有一家家電銷售公司，該公司是華南的一家國營企業(yè)，家電制造和銷售是其主營業(yè)務，去年的銷售額為5億元人民幣。當時這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負盈虧。如果銷售額達不到5．5億元預定目標的90％，即4．95億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴重的財務困境。
為了在改制后增強競爭力，提高利潤和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化，公司總經理希望在改制之前投資一條新的空調生產線，力爭通過銷售夏季新產品為公司增加25％的收入，同時他還決定采用一套新的績效考核和管理體系。今年初，該公司的改制基本完成，新的生產線引進到位，調試成功后即可生產新產品，而新的績效考核和管理體系也旋即啟動。
眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因為他剛剛得知銷售部有可能完不成前半年的主要考核指標。在此之前，他已經花了很大力氣拿到了大批新型空調的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中。如果不能在5月15日前發(fā)貨，客戶就有權取消訂單。然而，幾個月來新生產線一直處于調試階段，很可能不能如期交貨。
相比之下，主管生產的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項主要考核指標——質量和產量——都完成得非常出色，比如次品率比原來降低了近50％，遠遠超過了設定的目標。對于新產品他不是不關心，可是如果現(xiàn)在就生產新產品，那么根據(jù)經驗機器的停工時間肯定會增加，從而導致產量下降。此外，新產品質量達標也是一個費時費力的過程，搞不好會顧此失彼，導致次品率上升。年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產品的生產任務。
不難看出，該家電公司的銷售部和生產部矛盾突出，由于生產部門要把新產品的投產時間推遲到年中績效考評之后，銷售部門有可能無法按時交貨。最終的結果可能是：新產品無法使公司的銷售額增加25％，公司無法達到預定銷售目標的90％。
問題：
1、造成銷售目標完不成的原因是什么？
2、績效體系有什么問題，如何改進？
3、你能根據(jù)所學的知識擬定一份季度考核卡嗎？
分析要點：
盡管公司的CEO和董事會對公司的戰(zhàn)略一清二楚，但是CEO以下的中高層經理們對戰(zhàn)略沒有統(tǒng)一的認識，雖說是要講顧全大局，但畢竟是績效導向行為，生產副總裁完成了目標，可公司的目標沒有完成。此外，具體負責實施新績效考核體系的人力資源部門對CEO的戰(zhàn)略也不甚了了，因此這樣的績效考核系統(tǒng)，只能無形中加大了部門之間的摩擦，使整個組織處于散架狀況。因此，考核體系設計有問題，考核內容不能形成相互支持的目標體系。表現(xiàn)在：
1、準備階段：如何衡量與評價績效沒有做出明確的界定
橫向關聯(lián)部門的評價缺乏
實施階段：過程信息收集與反饋
目標的確定與團隊溝通
計劃的合理性論證
績效實施過程的監(jiān)控與反饋
考評階段：考評的公正性、考評工具及方法的審核（事前、后）
總結階段：審視績效管理的最終目的，方法、手段
應用階段：績效管理系統(tǒng)的完善
2、改進措施：建立完整的與戰(zhàn)略目標相一致的縱橫一體的目標體系；
高層管理者的評價運用關鍵事件法及目標管理法；
評價周期設定為季度考核，半年度評價；
考核人增加橫向評價與下級評價；
績效管理制度增加過程溝通與反饋。