公司:GE工程塑料韓國公司
時間:1999年９月
背景：
１９９７年的金融風(fēng)暴后韓國陷入經(jīng)濟衰退， 到１９９９年突然經(jīng)濟開始恢復(fù)，同時２０００年的ＩＴ熱開始醞釀．工廠開始接到大量訂單． 但是客戶開始也大量投訴：
１， 同樣的質(zhì)量問題重復(fù)出現(xiàn)
２， 客戶投訴需要很長的時間才能解決
３， 客戶投訴后得到的反饋信息非常少
GE六個西格瑪?shù)?Global Circle Team(全球任務(wù)小組)被派到漢城和忠州工廠，要求在四個月內(nèi)徹底解決以上問題并保證改進的持續(xù)性。
問題：如果你是全球任務(wù)小組的成員， 你會怎么做？
呵呵，要做的事一定很多，不過我想從兩個方面下手：
1，解決重復(fù)出現(xiàn)的質(zhì)量問題。（這個就可以成立一個項目)
2，解決客戶的反饋問題這個系統(tǒng)問題，包括時間與反饋信息（這個應(yīng)該比較容易解決，不需發(fā)太大的力氣開展6simga項目吧）
如果分兩個項目，就一個是容易項目，一個是難的，需重點攻破項目,
開展項目就沒有什么好說的啦?。?！
好, 繼續(xù)討論
這個問題你可以從兩個角度來看:
1. 從我們通常切入的角度來看, 是否是有寫質(zhì)量問題是難一解決的, 需要深入研究并用六個西格瑪?shù)捻椖縼磲槍π越鉀Q
2. 從流程的角度看我們的質(zhì)量問題處理流程是否有問題.
由于問題包含有質(zhì)量問題處理的時間很長的情況那么你基本上可以肯定流程存在問題.
我們當時的看法:
1, 相同的質(zhì)量問題重復(fù)發(fā)生 - 流程的有效性的問題
2, 質(zhì)量問題處理時間很長安街- 流程的效率性問題
3. 質(zhì)量問題的信息反饋 - 小問題, 解決1&2, 那么也就迎刃而解
現(xiàn)在我們基本確定了方向, 如果你是我們(Global Circle Team)
1，流程的有效性的問題，
（1）應(yīng)包括一個檢測的有效性，為什么在工廠內(nèi)不能夠測試出這些問題。
（2）應(yīng)包括一個生產(chǎn)控制的有效性，如何才能讓生產(chǎn)出的產(chǎn)品是好的，這個更重。
2,流程的效率性問題
我覺的應(yīng)有一部份組織架構(gòu)問題，有沒有建立一個有能力的小組去及時解決問題？？
你還是沒有從流程的角度看問題
傳統(tǒng)的思維還是多點.
我們做的事情:
1. 和相關(guān)的部門人員單獨面談, 了解他們對問題的看法(這個方法往往能幫你找出問題的大半, 前提是你有很好的詢問技巧)
2. 做出質(zhì)量問題分析處理的流程圖
3 確定現(xiàn)在的流程水平, 確定好改進目標
5. 流程分析
6. Work-Out方法找出流程的問題(這里你已經(jīng)基本確定問題在流程的哪里發(fā)生 - 質(zhì)量問題的分析和糾正預(yù)防措施, 流程的時間控制 )
7, Benchmarking(了解GE其他工廠的做法和表現(xiàn))
8. 重新定義流程, 對關(guān)鍵流程步驟確定時間點和規(guī)定的完成時間.
9. 問題最大的分析和糾正預(yù)防措施引如福特8D方法
10. 推行新流程, 并建立相關(guān)的組織架構(gòu)
11. 呵呵, 你等著摘果子吧
12. 可是還沒完 - 你如何確保你離開之后, 這些改進措施還是持續(xù)有效? 于是提出方案
13, 想客戶做調(diào)查問卷, 了解客戶是否有感覺到我們改進后有不同的表現(xiàn)
14, 回國放假和下一個全球任務(wù)
這個項目其實做法很簡單, 但是很成功, 相同的做法后來在亞太區(qū)推動. 所以對很多東西的切入角度, 要從流程的觀點而不時傳統(tǒng)的頭通醫(yī)頭, 腳痛醫(yī)腳.