一、企業(yè)發(fā)展起步期：過程考核
發(fā)展初期，企業(yè)的項(xiàng)目數(shù)量通常較少而差異性較大、總部管理半徑較小、集團(tuán)管理的系統(tǒng)性較差。此階段企業(yè)的管理風(fēng)格往往以集權(quán)為主，集團(tuán)對(duì)城市公司及項(xiàng)目的把控力度非常大。
在這一階段，績效管理應(yīng)以管理體系建立、管理意識(shí)構(gòu)建為主，績效方案的設(shè)計(jì)應(yīng)以過程、動(dòng)作、執(zhí)行力為考核重點(diǎn)，旨在通過績效管理實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)操作的規(guī)范化。
在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，以動(dòng)作類考核指標(biāo)為主，如銷售均價(jià)、銷售收入、銷售回款、成本控制等。初期指標(biāo)數(shù)量不宜過多，在企業(yè)員工逐漸樹立起績效管理意識(shí)后，再逐漸擴(kuò)充指標(biāo)體系。
二、企業(yè)高速發(fā)展期：過程與結(jié)果兼顧
企業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展期后，項(xiàng)目數(shù)量和管理半徑顯著增加，事必躬親的管理風(fēng)格必然難以適應(yīng)大幅增加的管理事務(wù)及管控范圍。而城市公司經(jīng)過起步期的歷練，也已逐步掌握了項(xiàng)目管理的基本能力。因此集團(tuán)可逐漸下放管理權(quán)限，給予城市公司一定的自主權(quán)。
此階段的績效管理以控制擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)為主、兼顧城市公司發(fā)展，績效方案的設(shè)計(jì)應(yīng)在過程考核的基礎(chǔ)上增加對(duì)結(jié)果的考核，使城市公司不止學(xué)會(huì)埋頭做事，還要學(xué)會(huì)抬頭看路。在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，應(yīng)增加客戶滿意度、經(jīng)營利潤等結(jié)果類指標(biāo)，同時(shí)應(yīng)對(duì)節(jié)點(diǎn)、現(xiàn)金流等風(fēng)險(xiǎn)控制類指標(biāo)加以關(guān)注，指標(biāo)數(shù)量方面可逐漸由繁入簡，適度聚焦，給予城市公司更多自主權(quán)，循序漸進(jìn)地做大做強(qiáng)城市公司。
三、企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定期：結(jié)果導(dǎo)向
歷經(jīng)高速發(fā)展期的擴(kuò)張和動(dòng)蕩，企業(yè)進(jìn)入增速回落、管理標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展穩(wěn)定期。隨著集團(tuán)規(guī)模和管理標(biāo)準(zhǔn)化逐步成型，集團(tuán)總部可以選擇根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，由上一階段的業(yè)務(wù)型總部逐步調(diào)整為投資型總部，城市公司擁有充分的業(yè)務(wù)自主權(quán)，而集團(tuán)總部控制著整個(gè)產(chǎn)業(yè)帝國的資本命脈。
此階段的績效管理以發(fā)揮城市公司主動(dòng)性為目的，集團(tuán)總部通過對(duì)經(jīng)濟(jì)利潤、投入資本回報(bào)率等少數(shù)指標(biāo)的考核，從投資人的角度實(shí)現(xiàn)對(duì)核心風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制。集團(tuán)總部作為資本平臺(tái)，只關(guān)注經(jīng)營結(jié)果，最大程度發(fā)揮城市公司的經(jīng)營主動(dòng)性。在管理手段方面，還可以引入項(xiàng)目跟投、眾籌等機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)。
綜上所述，睿信致成認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)績效方案的設(shè)計(jì)除考慮企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、管控風(fēng)格等因素外，還需對(duì)企業(yè)所處發(fā)展階段加以考量，才能定制化的為企業(yè)設(shè)計(jì)績效管理策略。