SPC技術(shù)應(yīng)用于關(guān)鍵流程是建立雙贏的供應(yīng)鏈關(guān)系的關(guān)鍵，但當(dāng)我們深入到工廠、車間或辦公室，卻不得不非常遺憾地看到各種令人尷尬的情況：車間人員分不清“趨勢(shì)圖”和“直方圖”，日復(fù)一日提交的“過(guò)程能力分析報(bào)告”誰(shuí)也說(shuō)不清1.67和0.67哪個(gè)好哪個(gè)壞，“控制圖”就是臨下班前突擊作業(yè)……，如果問(wèn)到“為什么我們的工廠需要SPC”，往往只有一句“客戶要求”來(lái)含糊其辭。
一、當(dāng)前供應(yīng)商質(zhì)量管理的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)：
“供應(yīng)商管理”是每個(gè)汽車企業(yè)質(zhì)量管理的重要課題。不少企業(yè)反映超過(guò)70%以上的“質(zhì)量問(wèn)題”，包括產(chǎn)線反饋、質(zhì)量評(píng)審或用戶反饋的問(wèn)題在內(nèi)，經(jīng)調(diào)查都被認(rèn)定為“供應(yīng)商”的問(wèn)題。
難道真的僅僅是供應(yīng)商的質(zhì)量問(wèn)題嗎？
我們經(jīng)常聽(tīng)到反映說(shuō)供應(yīng)商的選擇有很多微妙之處，它是成本、質(zhì)量和服務(wù)甚至企業(yè)感情和個(gè)人感情最終斗爭(zhēng)和協(xié)調(diào)的產(chǎn)物。
當(dāng)供應(yīng)商交貨時(shí)，出于成本、時(shí)間或手段的限制，大多數(shù)情況下只能是隨便抽取其中一部分樣品，從外觀或?qū)σ恍┖?jiǎn)單、容易檢驗(yàn)的項(xiàng)目進(jìn)行判斷和記錄，要么拒收，要么收貨。
一旦有“質(zhì)量問(wèn)題”暴露，第一反應(yīng)就是：責(zé)令供應(yīng)商限期整改，并高舉“罰款”和“停止供貨”的利劍。
——這是當(dāng)前我們很多企業(yè)供應(yīng)商質(zhì)量管理現(xiàn)狀的真實(shí)寫照。選擇——評(píng)價(jià)——改進(jìn)，這三步供應(yīng)商質(zhì)量管理的關(guān)鍵步驟，一旦演變成了一場(chǎng)“糊涂的愛(ài)”和“長(zhǎng)恨歌”，就使得我們的來(lái)料控制人員如救火隊(duì)員，供應(yīng)商各個(gè)如履薄冰，企業(yè)高層卻不得不慨嘆“英雄沒(méi)有用武之地”。
只有建立起一套科學(xué)、公平、有效的供應(yīng)商管理體系，做到科學(xué)選擇、公平評(píng)價(jià)、有效激勵(lì)，才能夠和供應(yīng)商共同提升，才有望生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。而在這三個(gè)環(huán)節(jié)中，SPC都提供了非常有效的工具和有力的支持。
二、運(yùn)用SPC建立新型的供應(yīng)鏈關(guān)系：
1） 根據(jù)長(zhǎng)期潛力選擇供應(yīng)商；
一個(gè)好的供應(yīng)商絕不僅僅是“盡量少出問(wèn)題”，而是要保證有持續(xù)和穩(wěn)定的供貨能力。一個(gè)可靠的供應(yīng)商，不能僅僅依靠零件入口檢驗(yàn)部門所提供的“一次交檢合格率”而得出判斷，而必須從該供應(yīng)商的實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中獲得的信息來(lái)證明。SPC中應(yīng)用非常廣泛的“過(guò)程能力指數(shù)”就是一個(gè)被廣泛接受的、用來(lái)反映過(guò)程長(zhǎng)期潛力的指標(biāo)。一般簡(jiǎn)單地寫做：
其中：Cp: 表示過(guò)程能力指數(shù)（Capability of Process）
USL,LSL：表示規(guī)格上下限（Upper Specification Limit, Lower Specification Limit）
σ：過(guò)程總標(biāo)準(zhǔn)偏差（Process Standard Deviation）
從它的表達(dá)式可以看出：分子表示規(guī)格寬度，分母表示過(guò)程波動(dòng)的寬度；它們的比值則反映了過(guò)程在穩(wěn)定情況下符合客戶要求的程度。Cp值越大，意味著可能的更高的客戶滿意度；Cp值越小，則說(shuō)明具備生產(chǎn)出符合要求的能力越低。這樣就可以幫助我們透過(guò)“一次交檢合格率”的背后，根據(jù)供應(yīng)商們“長(zhǎng)期潛在”的能力的差異來(lái)挑選出合格、可靠的供應(yīng)商，這將成為我們產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量穩(wěn)定的重要前提和保證。此外，采用這樣綜合性的、直觀和簡(jiǎn)單的量化評(píng)估指標(biāo)的好處就是有助于消除不同企業(yè)和不同部門之間交流時(shí)的語(yǔ)言障礙，向所有人給出了一個(gè)清晰明白、唯一確定的結(jié)論。
2） 給所有供應(yīng)商一個(gè)公平的評(píng)價(jià)；
汽車作為一個(gè)復(fù)雜產(chǎn)品，是由成千上萬(wàn)種不同的零件構(gòu)成的。對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)和儀表盤的供應(yīng)商、對(duì)一個(gè)汽車空調(diào)和座椅的供應(yīng)廠商能否用一種統(tǒng)一的、可比較的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)？如果采用“單車故障率”或“一次交檢合格率”，顯然是不合適的。所以我們往往只能想當(dāng)然地對(duì)“復(fù)雜產(chǎn)品”用較低的要求，而對(duì)“簡(jiǎn)單產(chǎn)品”用較高的要求，就像這種似是而非的描述一樣，我們的執(zhí)行和管理也是模糊不定的。所幸的是，SPC發(fā)展到今，其方法和內(nèi)容不斷地?cái)U(kuò)展和延伸，針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，它提供了一種量化的指標(biāo)：DPMO（Defect Per Million Opportunity，每百萬(wàn)機(jī)會(huì)分之缺陷率）。
這個(gè)并不復(fù)雜的表達(dá)式解決了一個(gè)這樣的難題：無(wú)論產(chǎn)品的復(fù)雜度如何，都可以采用一個(gè)一致性的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)。要提升產(chǎn)品的質(zhì)量只有兩條路：第一、減少產(chǎn)品的缺陷；、第二、降低產(chǎn)品的缺陷機(jī)會(huì)。自從6Sigma在世界各國(guó)引起一場(chǎng)又一場(chǎng)管理和文化的變革并引爆出企業(yè)的無(wú)窮潛能以來(lái)，DPMO的廣泛應(yīng)用在很多行業(yè)也已經(jīng)開(kāi)展得如火如荼，比如在電子行業(yè)已經(jīng)形成了行業(yè)內(nèi)的國(guó)際規(guī)范。從2000年開(kāi)始，Delphi、以及美國(guó)的三大汽車廠商和BMW、Black & Decker等汽車業(yè)的巨頭們也相繼開(kāi)始推行6Sigma運(yùn)動(dòng)，因此在汽車行業(yè)DPMO的應(yīng)用和推廣也正逐漸由探索進(jìn)入到了推行階段。
3） 要投資而不要只是“懲罰”；
通過(guò)中心廠商的影響力，不斷將新的技術(shù)和管理方法引入到供應(yīng)商，使得供應(yīng)商能夠提升能力和產(chǎn)品質(zhì)量，將對(duì)中心廠商降低成本，比如次品損失、檢驗(yàn)費(fèi)用和索賠損失，提高競(jìng)爭(zhēng)力起極大的推動(dòng)作用。與其事故發(fā)生之后，推諉責(zé)任和追討罰款，不如多投資進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，共同“防患于未然。”
4） “預(yù)防問(wèn)題”而不是“解決問(wèn)題”；
我們常有一種思維定勢(shì)，就是認(rèn)為“忙”總比“閑”好，如果看到我們的質(zhì)量人員安坐在辦公室，太平無(wú)憂，反倒覺(jué)得不踏實(shí)，擔(dān)心他們是否真地能夠幫助公司解決“質(zhì)量問(wèn)題”，好像只有忙得焦頭爛額，才能證明質(zhì)量人員在大顯身手。事實(shí)上，質(zhì)量絕對(duì)不是“解決問(wèn)題”，而是要“預(yù)防問(wèn)題”。能夠防止問(wèn)題不發(fā)生，或者在發(fā)生的初期就被消滅，這才能真正地提升質(zhì)量。
5） 把供應(yīng)商當(dāng)作合作的伙伴；
成本的壓力絕不可能只通過(guò)向供應(yīng)商不斷地轉(zhuǎn)嫁而得到解決。在經(jīng)濟(jì)上，供應(yīng)商和我們“唇齒相依”，在關(guān)系上，也應(yīng)“水乳交融”。合作的范圍從對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量培訓(xùn)到聯(lián)合進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。通過(guò)供應(yīng)鏈之間越深入的理解和交流，才可能在工藝和設(shè)計(jì)方面從最早期就面向市場(chǎng)并實(shí)現(xiàn)次品預(yù)防，并最終在長(zhǎng)期成本和價(jià)值方面保持吸引力和不斷挖掘潛力。單方面地犧牲一方的利益，決不會(huì)建立長(zhǎng)久的合作，而且勢(shì)必將影響到自身的利益。
SPC既作為一個(gè)管理技術(shù)，同時(shí)更是一種管理哲學(xué)，通過(guò)以“過(guò)程控制”為基礎(chǔ)的管理體系，引領(lǐng)企業(yè)改變質(zhì)量文化，必將推動(dòng)企業(yè)構(gòu)建起新型的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，同時(shí)我們都更加希望通過(guò)我們國(guó)內(nèi)企業(yè)的不斷實(shí)踐而逐步積累知識(shí)和豐富經(jīng)驗(yàn)，使整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力都得到大幅提升。