一、把基本制度建立起來
中小企業(yè)的規(guī)范，最先要做的是什么？小編認為，最先要做的，就是把企業(yè)必要的制度建立起來。
這些必要的制度，應該包括三個方面：
一是約束員工行為的基本制度；
二是約束各項工作的專業(yè)制度；
三是約束崗位操作的崗位規(guī)范。
制定制度有哪些原則？
一是要簡單，不要繁瑣；
二是要有明確的處罰條款；
三是要明確制度的落實責任部門和責任人。
制度誰來制定？
基本制度，應該安排高層管理者來制定；
專業(yè)制度，應該由各主管職能部門來制定；
崗位規(guī)范，應該由車間或崗位來制定。
有了制度，如果不落實，還不如沒有制度，那么，制度如何才能落實下去呢？
有三點：
一是定期或不定期地進行檢查；
二是對制度主管部門進行制度落實情況的考核；
三是按照制度的處罰條款，堅決地與獎懲掛鉤。
二、理順必要的流程
這個流程，不是生產(chǎn)方面的工藝流程，是指內(nèi)部管理運行中的請示匯報類的審批流程。
流程當然是越短越好，因為短流程可以提高效率。在這個問題上，不少中小企業(yè)，要么過于簡單，要么過于復雜，兩種情況都不可取。
對于“簡單”和“復雜”，存在的主要問題，是要么專業(yè)審核不到位，要么簽字人不對結果負責任，最后都集中到“一把手”那兒。
小編覺得，對于流程的設計問題，可以從管理中需要把握的兩個原則入手：你是重點關注結果，還是重點關注過程。
對重點關注結果的事項，可以少一些過程的控制和監(jiān)督。對重點關注過程的事項，可以少一些對結果的審計和核查，這樣都可以有效降低管理上的人力投入，以降低管理成本。
三、把定崗定編做好
定崗定編屬于企業(yè)的組織建設，也就是你的組織架構如何設計，簡單來講，究竟設立幾個管理層級最好，職能部門應該設置幾個，各個崗位的定員是多少，職責范圍又是什么，等等。
定崗定編有幾個原則：
一是扁平化的原則，要盡可能減少管理層級；
二是考慮管理幅度，合理設置職能部門；
三是結合同行業(yè)先進水平進行定員；
四是按效益平衡點倒推定員。
需要注意的，大多數(shù)基層管理者都希望定員越寬松越好，所以，在定員問題上既要聽取基層意見，更藥體現(xiàn)企業(yè)強制性原則。
鑒于市場的變幻無常，定崗定編都是階段性的，需要根據(jù)市場的變化，進行不定期的調(diào)整。
另外，扁平化的最好措施，就是不設副職，設立總監(jiān)兼任職能部門負責人的方式，因為好多的扯皮，都是由企業(yè)的高層導致的。
四、把考核建立起來
對于這個問題，我們不要一提考核就覺得它是多么“高大上”的東西，其實，考核無處不在，無時不有。譬如說日常管理中的對員工行為的考核，對遲到、早退、曠工等問題，任何企業(yè)都會有這樣的制度安排。
如何理解考核？又如何建立考核？
小編有幾點意見：
一是把對員工行為的考核建立起來，這是最基本的；
二是把績效考核建立起來，這是對企業(yè)整體運行狀況的評價；
三是把專業(yè)考核建立起來，這是企業(yè)自身提升專業(yè)管理水平的需要。
考核需要注意幾個問題：
一是員工行為考核，只對員工本人，不要牽扯進所在部門的其他人；
二是績效考核，是對各級組織的考核，不是對員工個人的考核；
三是專業(yè)考核，是對企業(yè)各級專業(yè)管理部門的考核。
對于考核周期的問題，這兒也做一明確：
行為考核，要隨時進行；
績效考核，一月一次，當月考核，當月兌現(xiàn)；專業(yè)考核，可以一月一次，也可以一季度一次。
這里強調(diào)一點，就是績效考核的主要目的，不要過分夸大它的作用?？冃Э己说闹饕康?，就是如何把錢分好，分的相對合理、公正。
五、要學會開會
會議有兩種：
一種是決策會，研究事情怎么干；
一種是通報會，給大家指明方向。
重點談談決策會的問題，因為很多中小企業(yè)的決策會都流于形式。
很多中小企業(yè)不會開會，表現(xiàn)在以下幾個方面：一是會前不確定議題，二是會上一言堂，三是會議無決議，四是會后不落實。
如果會議不確定議題，且不在會前進行通知，與會人員怎么做準備？又怎么在會上發(fā)言？會上不讓別人提意見，對議題也不能展開討論，這樣的會議就沒有了意義。會議無決議，也就是對會議的議題，沒有明確安排落實部門和責任人。對會議決定的事項，會后不落實，或者沒有明確的完成時限。
如何學會開會呢？那就是把上面的四個問題，一一進行規(guī)范即可。另外，要建立各個層級的例會制度，盡可能減少臨時性的會議。
六、把內(nèi)部溝通建立起來
上面講的會議問題，是企業(yè)內(nèi)部最重要的溝通方式。除了會議之外，小編認為民企老板與中高層的單獨溝通，是當前中小民企內(nèi)部溝通的大問題。
有些老板，與中高層溝通的欠缺，主要表現(xiàn)就是：沒有事情的時候，從來不和下屬去交流；有事情的時候，談的永遠都是工作；有問題的情況下，談的都是嚴厲的批評。
做民企的中高層，最怕的，就是什么事情都要自己去“悟”，去“揣測”上級的意圖，不能從正規(guī)渠道、正常方式得到應該得到的信息。
老板與下屬的單獨溝通，可以半年一次，也可以一年一次。
溝通的內(nèi)容，有幾點：
一是績效評價，二是存在問題，三是提出要求，四是指明方向。
有位老板曾講：溝通是生產(chǎn)力。講的挺好，但愿能夠落實下去，并先把自己與下屬的溝通做好。
七、建立績效導向的薪酬制度
有些民企講，事業(yè)留人，感情留人，待遇留人。我說你是在扯淡！其實，在當前環(huán)境下，前兩條都是自欺欺人的，關鍵在于待遇留人。
鑒于中小企業(yè)捉襟見肘的財務狀況，就要結合企業(yè)實際做好薪酬的設計。設計的原則，就是建立全員績效導向的薪酬制度。
全員績效導向薪酬制度的制定，有幾個原則：
一是無論是生產(chǎn)系統(tǒng)，還是職能部門，還是勤務系統(tǒng)，薪酬都必須與整體生產(chǎn)經(jīng)營狀況掛鉤；
二是實行生產(chǎn)系統(tǒng)的全面計件工資制度；
三是建立單獨技術人才薪酬規(guī)定；
四是與月度的績效考核結果緊密掛鉤。
世上沒有絕對的公平，薪酬設計必然是企業(yè)意志的體現(xiàn)。對于企業(yè)想激勵的人群，可以設立各個單項進行薪酬分配的傾斜，譬如說學歷補貼、專業(yè)職稱補貼、技術職務補貼等。總之，就是要把你想留的人留得住。
八、干部的任用問題
毛主席說過：正確的路線確定以后，干部就是決定性因素。
看看過去這些年來，我們熟悉的那些成功企業(yè)，譬如華為，他們成功的關鍵，就在于干部使用的制度是先進的。
民企存在兩個主要問題：
一是跟隨老板打天下的“老臣”的去留問題；
二是干部的考核評價及任用問題。
解決這兩個問題，關鍵是要把干部使用的機制建立起來，用制度進行規(guī)范。
如何規(guī)范呢？
有兩點：
一是建立干部年度考評制度，強力推行末位淘汰；
二是推行干部任期制度，以三年為期限，任期屆滿就地免職，重新競爭上崗。