生產(chǎn)與運作管理

 生產(chǎn)管理 典型案例     |      2019-11-09

     國際化不僅是市場的國際化，管理也必須國際化。位于中國青島的海爾總部就像全球海爾的心臟，在國際化的進程中，它時刻與外界保持同樣的脈搏，隨時在調(diào)整自己。
    海爾作為一個在160多個國家的建立了營銷網(wǎng)點的大公司，怎樣避免臃腫和遲鈍？2001年，海爾對自身進行了一場“革命”：把原來的組織結(jié)構(gòu)由過去的直線職能式的金字塔結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，將職能變?yōu)榱鞒?，形成以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施業(yè)務(wù)流程再造。
    1.革倉庫的命，讓物流成為“第三利潤源泉”
    齊思佳夫婦精心布置了自己的房間，在添加冰箱時，他們突發(fā)其想，把冰箱的表面想象成了藍天白云的景象。抱著試試看的想法，他們點擊了海爾的網(wǎng)上訂購單。他們想可能得等待挺長時間，沒想到10多天后，海爾公司就給齊思佳打電話，說冰箱已經(jīng)做好了，要給他送貨。齊思佳十分驚訝：“怎么這么快？！”
    這10幾天，對海爾是一場考驗。過去海爾根本生產(chǎn)不出這種個性化的冰箱。但物流變革，使它有了可能。在海爾搭建的網(wǎng)絡(luò)化的平臺上，齊思佳的訂單被海爾的各個部門同時看到，最重要的是全球的供貨商第一時間洞察到了海爾的需求。日本一家供貨商主動承擔了鋼板前期設(shè)計的任務(wù)，在短短幾天時間里，這種特殊的鋼板就空運到了青島本部，成本僅僅增加了一百塊錢。
    張瑞敏在很多場合舉過這樣的例子：用戶要一個三角形的冰箱，海爾也能生產(chǎn)出來?？焖俚貪M足全球用戶個性化的需求，正是物流帶來的強大動力。海爾國際物流中心在2001年3月正式起動，這個高22米的立體倉庫相當于40多個同樣大小的普通倉庫，采用世界上最先進的激光導(dǎo)引技術(shù)開發(fā)的激光導(dǎo)引無人運輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動化和智能化，使得訂單采購的原料在4個小時里即可送達生產(chǎn)。一杯靜止的水變成一條流動的河。張瑞敏將這比喻成“賣海鮮”，賣的東西必須是活蹦亂跳的，要是擱一宿，肯定是不值錢了。
    新成立的物流本部本部長梁海山說：對物流的整合，猶如在高速公路上實現(xiàn)從慢車到快車驚險的一跳。從前的海爾，每個分廠，都有獨立的采購權(quán)，那時的供貨商達到了2336家，供貨速度不能保障，質(zhì)量參差不齊，最后經(jīng)過篩選和優(yōu)化，精簡到了900家，斷了1000多家供貨商的財路，這種大手術(shù)對于一個30歲的年輕人來說，是承擔著巨大風險的。梁海山眼睛盯著全球的供貨商，就是要做到從貨比三家到萬里挑一的轉(zhuǎn)變。海爾的采購周期從10天壓到了三天，同時國際供貨商的比例達到了67.5％，比整合前上升了20％，其中的世界500強企業(yè)占到了44家，如GE、埃莫生、巴斯夫等等。
    在網(wǎng)上招標中，價格低并不是最重要的，海爾提出分供方要參與產(chǎn)品的前期設(shè)計。目前可以參與前期開發(fā)的供貨商比例已高達32.5％，韓國LG公司與海爾合作已經(jīng)達10年的歷史，面對越來越挑剔的海爾，他們絲毫不敢掉以輕心。的確，海爾的供應(yīng)鏈隨時都會優(yōu)勝劣汰，每一家供貨商每走一步，都要小心翼翼。
    建立一套目前國內(nèi)自動化程度最高的物流系統(tǒng)，海爾只用了不到兩年的時間。談到海爾的物流建設(shè)，海爾集團總裁楊綿綿女士說，最關(guān)鍵的是不能要倉庫?，F(xiàn)在，我們?nèi)歉鶕?jù)訂單來采購原材料，根據(jù)訂單來生產(chǎn)產(chǎn)品，把倉庫改造成一個立體配送中心，所有的東西在配送中心停留的時間只有3天到7天。物流成了海爾的“第三利潤源泉”。
    2.創(chuàng)造性破壞，把組織機構(gòu)的金字塔“壓扁”
    曾經(jīng)有人說過，創(chuàng)新有兩個層次，一種是從無到有，一種是有創(chuàng)造性的破壞。相比較而言，創(chuàng)造性的破壞更加有難度。尤其是一些已經(jīng)取得成功的一些管理理念和制度要打破重來，更需要勇氣和智慧。我國的一些企業(yè)產(chǎn)品和資本都很有競爭力，卻缺乏適應(yīng)全球市場競爭的現(xiàn)代企業(yè)制度，正是這個差距拉低了我國企業(yè)國際競爭力的分值。海爾在走出去的同時，對內(nèi)部的管理和結(jié)構(gòu)進行全新的調(diào)整和改造，來適應(yīng)國際化的需要。
    采訪時，在冰箱二廠的辦公室里，沒有見到李清君廠長。這里的人說，冰箱二廠開始實施了流程再造，廠長的辦公地點搬到了生產(chǎn)現(xiàn)場。在車間里，沒有人再叫李清君為“廠長”，而是叫“李經(jīng)理”。李清君說，這種轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上。冰箱二廠原來一共有6級管理程序，廠長下面還有生產(chǎn)廠長、生產(chǎn)調(diào)度、車間主任、大組長和工人；現(xiàn)在程序減為2個，經(jīng)理直接對著操作工。原來的23個管理人員減成了9個。結(jié)構(gòu)一下子扁平化了。
    李清君從1997年開始在一廠當廠長，中間也有過幾起幾落。每一次變化都像是從0開始。這一次實施扁平化的結(jié)構(gòu)，開始時他感到過失落、心里沒底。“一開始說心里話是挺忙的，比以前責任要大了，因為我原來從廠長到工人有六級管理人員，出了問題我可以把責任推給他們。原來一個問題層層上報，到我這里可能就變味了，走樣了?！?
    過去海爾是一種金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，員工應(yīng)對的是層層的上級。現(xiàn)在改造成了一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)。原來再造前的定單流程是：供貨公司把定單先傳到集團的市場部，經(jīng)過事業(yè)部、企劃處、到生產(chǎn)分廠，分廠做一個計劃，再發(fā)到車間。現(xiàn)在沒有了這些中轉(zhuǎn)站，工人和市場需求的距離一下子被拉近了，每個部門每個員工直接對市場負責。今年2月7日，一位法國經(jīng)銷商訂購3000臺節(jié)能冰箱，當天，冰箱二廠就在計算機ERP窗口上得到了訂貨信息，并立即安排了生產(chǎn)。可在流程再造之前，這幾個小時的過程需要十幾天。
    張瑞敏認為，原來沒有流程再造的時候，就好比是到醫(yī)院去看病，你到這個窗口劃價，那個窗口交錢，再到另一個窗口拿藥。對于窗口里頭的人，非常簡單，只劃價或只拿藥，但對于拿藥這個人，就非常復(fù)雜，一個窗口一個窗口走。但是現(xiàn)在改了，窗口里的人既要給他劃價，又要給他算錢，又要給他拿藥，那么你的素質(zhì)就要很高。但對于拿藥的人來說，省事了，速度快了。扁平化的管理，也是歐美許多企業(yè)所采取的做法。
    20世紀90年代，越來越多的公司走出國界，在逐漸一體化的全球市場上競爭。原有的企業(yè)經(jīng)營模式，已不能適應(yīng)市場的快速變化，“企業(yè)的流程再造”應(yīng)運而生。它是指以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式。
    美國GE公司曾對組織結(jié)構(gòu)進行過大刀闊斧的改造，原首席執(zhí)行官韋爾奇去一家制造廠考察時發(fā)現(xiàn)，僅為監(jiān)督鍋爐操作就被分出了4個管理層，韋爾奇把它比喻成穿了太多的毛衣。毛衣就像組織結(jié)構(gòu)的層次，它們都是隔離層，當你外出并且穿了4件毛衣的時候，就很難感到外面的天氣有多冷了。流程再造后，GE公司的組織結(jié)構(gòu)就像一個車輪，輪軸是韋爾奇和3名副總裁組成的總裁室，輪輻是GE的13個主要事業(yè)部，這種結(jié)構(gòu)最大的優(yōu)點就是簡潔，更適應(yīng)快速變化的市場。
    談到組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新對于海爾的國際化的意義時，張瑞敏說：組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新最終的目的是把企業(yè)組織內(nèi)部每一個員工的積極性調(diào)動起來，或者說給他創(chuàng)造一個創(chuàng)新的空間，這個組織結(jié)構(gòu)的改變不是為了改變而改變，而是為了以最快的速度適應(yīng)市場的要求。在如今的市場競爭當中速度是第一位的。所以所有的組織結(jié)構(gòu)的改變都是為了這兩個字。
    海爾剛提出國際化時，口號是“海爾的國際化”，現(xiàn)在的口號則是“國際化的海爾”。這個詞順序的變化意味著什么呢？張瑞敏說，海爾的國際化就意味著海爾的各項工作各項標準，包括質(zhì)量標準、財務(wù)標準都要達到國際要求國際標準。這不是我的目的，我的目的是形成國際化的海爾，也就是本土化的海爾，要融入到當?shù)厥袌霎斨腥ィ覀兘凶鋈灰惑w，就是在當?shù)卦O(shè)計、當?shù)厣a(chǎn)、當?shù)劁N售，最終目標是使海爾成為一個真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海爾是一個非常好的我喜歡的名牌。