最佳擊球點(diǎn)：“最佳擊球點(diǎn)營銷”帶動(dòng)整個(gè)生意的增長(7)
從標(biāo)識到象征
最佳擊球點(diǎn)營銷技巧之三：品牌是最佳擊球點(diǎn)營銷公司的靈魂所在。在發(fā)展巔峰時(shí)期，品牌會(huì)成為產(chǎn)品創(chuàng)造者和價(jià)值締造者。品牌并非偶然的產(chǎn)物；品牌必須創(chuàng)建和培養(yǎng)，也必須發(fā)揚(yáng)壯大。
1961年的雷諾煙草公司（RJReynolds）絕對有理由沾沾自喜，其當(dāng)時(shí)的市場份額接近35%，是美國煙草業(yè)的主導(dǎo)力量。菲利普莫里斯公司被它遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，排在第六名的位置，市場份額還不到10%。毫無疑問，雷諾的主管們肯定坐在自己的位置上，為成功深呼一口氣。如果你的口袋里揣有三分之一的市場份額，日子還是很舒服的。
當(dāng)雷諾的主管們沉浸在自己的巨大成功中的時(shí)候，菲利普莫里斯正在醞釀自己的計(jì)劃，后者請來廣告大師李?yuàn)W·貝納幫助公司針對女性煙民為自己的一個(gè)品牌重新定位。在從芝加哥前往菲利普莫里斯的路上，貝納畫了一些草圖，其中有一幅就是一位行政長官在抽萬寶路；其他創(chuàng)意人員設(shè)計(jì)了幾個(gè)人一邊做著艱難的工作，一邊抽著萬寶路的形象，創(chuàng)意由此誕生。當(dāng)時(shí)的萬寶路品牌經(jīng)理杰克·蘭德里喜歡這個(gè)創(chuàng)意，于是他們就在市場上推出了這個(gè)新廣告。
后來，這個(gè)品牌得到進(jìn)一步的改變。在一個(gè)叫做萬寶路鄉(xiāng)村的神秘地方，風(fēng)滾草隨風(fēng)搖曳，頗具男子氣概的牛仔一邊自由漫步，一邊抽著萬寶路香煙。在這片廣袤而浪漫的土地上，煙民們可以真正做回自己，男人和女人都喜歡這個(gè)品牌形象?！斑@個(gè)世界對普通人來說變得日益復(fù)雜，令人灰心，”蘭德里解釋道，“與牛仔形象形成強(qiáng)烈對比，他的環(huán)境比較簡單，壓力相對較小。在這片屬于他的世界里，他就是自己的主人?！?/span>
由李?yuàn)W·貝納創(chuàng)造的萬寶路品牌形象從美國傳到世界各地，成為這個(gè)品牌形象的基礎(chǔ)，萬寶路營銷的其他所有元素都遵循這個(gè)品牌精神。南茜·布里南·蘭德自20世紀(jì)80年代后期就一直擔(dān)任菲利普莫里斯的營銷負(fù)責(zé)人及萬寶路的總管，只要涉及到保護(hù)該品牌的主要形象問題，她的態(tài)度都十分堅(jiān)決。這非常正確。
萬寶路現(xiàn)在已經(jīng)不僅僅只是一個(gè)美國品牌，它已經(jīng)是全世界都已經(jīng)知道的國際產(chǎn)品、品牌和形象。它是世界上最大的香煙品牌，根據(jù)Interbrand的消息，萬寶路的價(jià)值大約為210億美元——即使煙民的數(shù)量下跌，其鮮明的紅白兩色以及經(jīng)典浪漫的美國牛仔形象已經(jīng)為全世界所熟知（在歐洲這個(gè)形象惟一的不同就是牛仔踏上一級方程式汽車賽的征程）。然而，即使成為象征性標(biāo)志，如今也會(huì)面臨各種品牌日益激烈的競爭，而這些品牌對他們那個(gè)莊嚴(yán)的時(shí)代和地位幾乎談不上任何尊敬。
新品牌的繁榮
每天都會(huì)有新的品牌誕生。想一想零售業(yè)的Zara、正涉獵手機(jī)和等離子電視領(lǐng)域的韓國LG公司、意大利珠寶品牌寶格麗（Bulgari）、現(xiàn)代汽車（Hyundai）、諾華制藥（Novartis）以及聯(lián)想電腦等等。品牌是核心，如何利用品牌顯得尤為重要。
現(xiàn)在回過頭去看看品牌的基本元素，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)事實(shí)是，模仿注定會(huì)在市場上失敗。無論在哪里都可找到類似的商品和服務(wù)。如果要去洛杉磯，你可以搭乘多少家航空公司的航班？在你居住的城市，有多少家咖啡館？遞送隔日即到的包裹，你又有多少種選擇？在你家附近，有多少地方出售木材和釘子？市面上有多少種筆記本電腦在出售？所有這些問題的答案都是太多。但是，如果你選擇乘坐藍(lán)色噴氣機(jī)、到星巴克喝咖啡、通過聯(lián)邦快遞寄送包裹、通過家得寶的幫助修理戶外露臺或者購買一臺蘋果新款筆記本電腦，這些雖談不上是獨(dú)一無二的體驗(yàn)，但絕對也會(huì)有所不同。為什么會(huì)這樣呢？其實(shí)，這與這些公司（以及其他營銷出色的公司）所建立的品牌息息相關(guān)，請注意，我用的是“建立”這個(gè)詞。
多數(shù)人都需要閱讀是至今尚未寫成的一本書是《天生品牌》（BorntoBrand）。先鋒企業(yè)與毫無活力的同行之間的差別就在于其品牌戰(zhàn)略。實(shí)際上，最近我發(fā)現(xiàn)，如果你細(xì)細(xì)品讀那些在《基業(yè)長青》與《從優(yōu)秀到卓越》等書中所列的公司名稱，很快就會(huì)一目了然，所有這些公司都是所屬行業(yè)的重要品牌。有些公司（并不是所有的公司）似乎天生就有為自己樹立獨(dú)特品牌的能力，正如我在前面所描述的那些傳奇運(yùn)動(dòng)員們一樣。那么，品牌戰(zhàn)略又有哪些內(nèi)容呢？
確定品牌
我們先來了解幾個(gè)詞的定義。BuildingBrands.com網(wǎng)站引用了字典上對“品牌”（brand）這個(gè)詞的解釋：“銷售者用于確定自己的產(chǎn)品或服務(wù)，并使它們區(qū)別于競爭對手的名稱、標(biāo)志或符號。”這個(gè)定義不錯(cuò)。
首先應(yīng)該是產(chǎn)品。品牌是產(chǎn)品的標(biāo)志（識別標(biāo)志或符號），表明產(chǎn)品的起源或所有關(guān)系。有關(guān)品牌組成成分，營銷權(quán)威人士菲利普·科特勒在他的經(jīng)典教科書《營銷管理》中是這樣總結(jié)的：“（品牌）是名稱、術(shù)語、標(biāo)志、符號或設(shè)計(jì)，或以上所有的結(jié)合，旨在確定一群銷售人員的商品或服務(wù)，以區(qū)別于競爭對手的商品或服務(wù)①?！?/span>
過去品牌定義的問題在于過分關(guān)注產(chǎn)品實(shí)體。產(chǎn)品是孤立的，品牌在企業(yè)里的位置比較虛。產(chǎn)品是第一位的，品牌除了表明生產(chǎn)者及產(chǎn)地以外，幾乎就沒有其他作用。約翰·潘伯頓的大腦滋補(bǔ)品是產(chǎn)品，但是可口可樂這個(gè)品牌的意義卻豐富得多。
也就是在最近，三位美國顧問將品牌樹立（branding）定義為“在供應(yīng)商與購買者之間建立某種相互確認(rèn)的關(guān)系，這種關(guān)系超越孤立的交易或特定的個(gè)體而存在?！痹摱x可能更有意義。這可以說是我們這個(gè)時(shí)代的重要標(biāo)志，現(xiàn)在的品牌是針對某種“關(guān)系”，而不是某件產(chǎn)品①。
但是，布茲·艾倫·漢米爾頓的顧問們對品牌的定義可能最實(shí)用，也最具時(shí)代氣息：
品牌是與市場進(jìn)行重要數(shù)據(jù)交流以影響決定的簡單方式?？缭蕉喾N以消費(fèi)者為主的行業(yè)，品牌是形成區(qū)別及獲得競爭優(yōu)勢的重要手段，當(dāng)消費(fèi)者缺乏進(jìn)行明智購買選擇所需要的數(shù)據(jù)，以及/或者無法與競爭對手的同類產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)分的時(shí)候，品牌的影響力最大。另外，當(dāng)消費(fèi)者制定重要購買決定時(shí)，品牌具有更重要的意義②。
品牌是紐帶
品牌是紐帶，我并不是說這話的第一人。但是，我認(rèn)為在這個(gè)世界上，對這句話的感受再也沒人比我更強(qiáng)烈了。對我來說，公司品牌是對公司員工情感的某種總結(jié)：對于客戶、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、新產(chǎn)品或服務(wù)、財(cái)務(wù)責(zé)任、誠信、徹底坦誠的溝通、愛心等方面，他們是否盡心盡責(zé)？想要徹底了解公司品牌，你應(yīng)該從公司每個(gè)人的個(gè)性入手，從CEO到新晉員工，品牌在公司內(nèi)部與外部所有人之間建立了信任：客戶、合作伙伴、賣家、投資者等。品牌記錄企業(yè)的情感與智慧。它是與客戶建立長久健康關(guān)系的首要步驟。為了突出這一觀點(diǎn)，我給你們講三個(gè)我自己非常喜歡的故事。
第一個(gè)故事與索尼創(chuàng)建人盛田昭夫的傳奇經(jīng)歷有關(guān)。在艱難創(chuàng)業(yè)初期，盛田昭夫迫切地希望將索尼的新晶體管收音機(jī)賣給大型購買者，尤其是美國的買家。盛田昭夫的故事就是從這里開始的：
寶路華（Bulova）的員工都非常喜歡這種收音機(jī)，他們的購買負(fù)責(zé)人非常輕松地說道：“我們肯定會(huì)購買這些收音機(jī)，我們可以購買一萬臺！”我非常吃驚，這可以說是一個(gè)驚人的訂單，相當(dāng)于我們公司總資產(chǎn)的好幾倍。于是我們開始溝通細(xì)節(jié)，我的大腦飛速運(yùn)轉(zhuǎn)，但是他提出一個(gè)條件，就是必須要將寶路華這個(gè)名稱放到收音機(jī)上①。
猜猜發(fā)生了什么？盛田昭夫拒絕了這個(gè)訂單。他在自己的半自傳里也提到盡管放棄訂單讓他感到痛苦，但他仍然覺得很值得。盛田昭夫希望他的產(chǎn)品能夠推動(dòng)索尼這個(gè)品牌。
每次與團(tuán)隊(duì)談起品牌樹立的時(shí)候，我都會(huì)引用廣告大師大衛(wèi)·奧格威的話。奧格威曾經(jīng)說過，品牌就是產(chǎn)品特征的無形概括。盛田昭夫希望推銷自己生產(chǎn)的收音機(jī)；但他并不愿意放棄所有無形價(jià)值，而這些無形價(jià)值已經(jīng)在新建立的索尼公司中有所體現(xiàn)，也是今天索尼品牌的一部分。與此相關(guān)的是，日本奧美廣告如今也在談?wù)摦a(chǎn)品與人之間的關(guān)系。這家廣告公司表示：“品牌是公司在產(chǎn)品或服務(wù)與客戶之間的紐帶，情感是它的主要特征，正是這種情感色彩使得它成為區(qū)別的所在，而品牌正是通過這種區(qū)分才創(chuàng)造價(jià)值②。”
在美國，速食快餐店Chick-fil-A仍然體現(xiàn)著其創(chuàng)建人楚?！P西的價(jià)值觀。即便是在85歲高齡的時(shí)候，凱西管理公司的勁頭也絲毫不亞于60年前他創(chuàng)辦公司時(shí)的情景。你可能會(huì)想，管理一家在38個(gè)州擁有1250家餐廳，收入高達(dá)20億美元的公司將意味著多多少少的變動(dòng)，但事實(shí)并非如此。Chick-fil-A一直忠實(shí)于自己的最佳擊球點(diǎn)營銷DNA。楚埃認(rèn)為星期天就應(yīng)該是休息的日子，因此他的所有餐廳在這一天都不營業(yè)①。公司名稱已經(jīng)與其標(biāo)志性的廣告劃上等號——一頭拿著布告標(biāo)語牌的母牛力勸大家“多吃一點(diǎn)雞肉”。
公司品牌發(fā)展副主管伍迪·法克談到母牛通過四種方式成為公司象征，而這四種方式分別象征與客戶之間的四種“情感聯(lián)系”：
1．第一種是“媽媽批準(zhǔn)的”營養(yǎng)家庭菜單，第一次在美國推薦水果缽。
2．第二種是熱衷于質(zhì)量，包括產(chǎn)品開發(fā)與服務(wù)提供等各個(gè)方面的質(zhì)量。
3．第三種是客戶體驗(yàn)，這個(gè)客戶體驗(yàn)以好玩有趣的互動(dòng)為基礎(chǔ)。
4．最后一種是控制Chick-fil-A操作方式的核心價(jià)值和思想、合作的重要性、不斷發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力、個(gè)人追求以及崗位職責(zé)等等②。
我從這幾點(diǎn)中看到的是，Chick-fil-A的品牌完整地反映了公司DNA，包括把公司品牌視作一種承諾，一種保證，被其標(biāo)志所吸引的客戶絕不會(huì)感到失望。
我必須還要引證蘋果的例子來結(jié)束我們對存在于產(chǎn)品與客戶之間的紐帶的討論?！缎缕放剖澜纭返淖髡咚箍铺亍へ惖虏祭飳μO果提出了一個(gè)值得注意的重要觀點(diǎn)：“蘋果不僅僅是電腦革命的倡導(dǎo)者，對每個(gè)個(gè)體而言，它也是倡導(dǎo)者：每個(gè)人都可以變得更富創(chuàng)意，更有見識，也更能夠與時(shí)代同步①?！比绻O果推出的產(chǎn)品與品牌產(chǎn)生了對立，就會(huì)打破與其客戶之間的紐帶——至為神圣的紐帶。
有關(guān)我希望在這里闡述的內(nèi)容，大衛(wèi)·科蒂斯曾在《紐約企業(yè)報(bào)道》中撰寫過一篇精致簡潔的摘要性文字，但非常具有說服力。在這篇名為《樹立能夠加強(qiáng)企業(yè)的品牌》的文章中，他提出了很好的總結(jié)性觀點(diǎn)：
品牌即紐帶——既是聯(lián)系，又是承諾，樹立品牌就是建立紐帶。在不斷傳達(dá)品牌承諾的過程中，你與客戶之間的紐帶就得到了加強(qiáng)。品牌紐帶有理性與感性兩個(gè)方面，但客戶的感受要比他們的想法更加重要②。
對品牌的誤解
一談到品牌戰(zhàn)略，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就開始犯糊涂。不，他們不僅是犯糊涂，簡直可以說是迷惑不解。他們認(rèn)為品牌戰(zhàn)略不過就是一種營銷方法（甚至更糟糕地，認(rèn)為就是一種廣告手段），將每個(gè)單詞的首字母大寫而已。換句話說，每當(dāng)我在橄欖球聯(lián)賽期間看到某個(gè)規(guī)模不大的新建公司（比方說，硅谷目前某個(gè)一夜暴富的公司等）花費(fèi)數(shù)百萬美元寶貴的資金打廣告的時(shí)候，我就忍不住想笑。他們認(rèn)為這會(huì)幫助他們確立一個(gè)新品牌，但是一般來說，結(jié)果都會(huì)讓他們感到失望。所謂營銷，是對與客戶需求有關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集及準(zhǔn)確詮釋，而廣告是對與某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的吸引人的信息進(jìn)行宣傳，盡管這兩者對品牌都能夠起到加強(qiáng)作用，但它們本身并不屬于品牌戰(zhàn)略的一部分，企業(yè)里的每個(gè)人都應(yīng)該理解這一點(diǎn)。
要知道，品牌戰(zhàn)略不僅僅只是營銷，它的內(nèi)容更比廣告要豐富得多，認(rèn)識到這一點(diǎn)對一個(gè)以最佳擊球點(diǎn)營銷為目標(biāo)的公司來說只是起點(diǎn)。但是同樣要意識到，產(chǎn)品系列與企業(yè)部門本身無法打造一個(gè)品牌。
奇怪的是，很少有公司理解品牌戰(zhàn)略在B-to-B商業(yè)中的重要性，更不必談運(yùn)用品牌的力量了。不妨考慮一下，大多數(shù)公司（至少在某種程度上）只向其他公司銷售自己的產(chǎn)品或服務(wù)，整個(gè)品牌活動(dòng)全部都集中在消費(fèi)者身上。比如直銷，這是眾多品牌創(chuàng)建活動(dòng)中的一種。事實(shí)是46%的直銷都來自B-to-B公司，價(jià)值大約在2.34萬億美元左右。但是，這個(gè)世界上的營銷，大部分都為B-to-C的營銷，都在試圖影響消費(fèi)者。
幾乎沒有什么營銷方法可專門用于B-to-B公司，同樣，花時(shí)間或資源對其他公司進(jìn)行營銷的營銷人員也是寥寥無幾。這不是因?yàn)锽-to-B公司不需要營銷，而是因?yàn)檫@些公司狹隘地認(rèn)為通過銷售人員和分配渠道就可做好營銷工作，他們并不嘗試從其他方面對營銷加以利用。很少會(huì)看到B-to-B公司里有人負(fù)責(zé)品牌，的確，這些公司的大多數(shù)CEO并不理解創(chuàng)建一個(gè)強(qiáng)大品牌的價(jià)值，而且，最重要的是，他們并沒有將公司的發(fā)展策略與品牌聯(lián)系起來。為什么會(huì)這樣，仍然是一個(gè)謎，至少對我來說如此。如果說我從中學(xué)會(huì)了什么的話，那就是我知道了B-to-B營銷還存在尚未開發(fā)的巨大空間。
品牌為什么重要
現(xiàn)在，我的整個(gè)事業(yè)幾乎都建立在品牌樹立方面，因此我所談的內(nèi)容都是從經(jīng)驗(yàn)出發(fā)。我們還是從這個(gè)觀點(diǎn)開始：品牌的所有內(nèi)容就是有關(guān)“名稱、術(shù)語、標(biāo)志、符號或設(shè)計(jì)，或以上所有的結(jié)合，旨在確定某群銷售者的商品或服務(wù)，以及區(qū)別于競爭對手的商品或服務(wù)”。首先你必須理解，品牌之所以重要是因?yàn)闊o論從內(nèi)部還是外部，它們都能為你提供實(shí)現(xiàn)發(fā)展的機(jī)會(huì)，而且是讓發(fā)展成為現(xiàn)實(shí)的主要途徑之一。
在必能寶公司，理解公司品牌戰(zhàn)略是變革的核心所在。一旦我們對自己的品牌有了更好的理解，就能有效地探索其他相鄰的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。由于我們的品牌優(yōu)勢，客戶更愿意接受這些新的業(yè)務(wù)。我們曾在無數(shù)座談小組與研究中聽到，必能寶公司已經(jīng)存在80多年了，因此我們必須采取一些合理的行動(dòng)，這是對品牌認(rèn)可的直接證明。
在我剛加入必能寶的時(shí)候，我把這個(gè)公司的所有營銷材料拿來，將它們?nèi)抠N在一面墻上。有一天，我要求公司35位高級主管繞著房間走幾圈，然后盡量以一種直接的方式談?wù)勊麄儗Ρ啬軐毠镜乃锌捶?。我?dāng)時(shí)加入的必能寶公司收入高達(dá)40億美元，但其運(yùn)作模式只相當(dāng)于一個(gè)400萬美元的公司。每個(gè)部門都有自己的做事方式，盡管這種方式會(huì)激勵(lì)自主權(quán)和企業(yè)家能力，但是，如果管理不當(dāng)?shù)脑?，這同樣也會(huì)打破統(tǒng)一品牌所帶來的平衡。
在我剛加入公司的時(shí)候，如果我問任何一位主管人員，必能寶是否是一家品牌公司，無論是管理人員還是普通員工，都會(huì)回答說必能寶公司一共擁有61個(gè)不同品牌。于是，我與CEO邁克·克利特里一起，開始讓高級管理團(tuán)隊(duì)相信，為了支持這61個(gè)品牌，我們浪費(fèi)了大量金錢。實(shí)際上，我們認(rèn)為，61個(gè)品牌幾乎與沒有品牌識別度一樣糟糕。
因此，我們面對著這61個(gè)品牌，考慮下一步該怎么做。在這種情況下，我們有三個(gè)選擇：第一，你可以決定只要一個(gè)主要品牌，戴爾與寶馬就是如此；第二，你可以明確確定一個(gè)核心品牌，再根據(jù)策略需要使用側(cè)翼品牌——可參照惠普、卡夫（Kraft）和IBM；第三，你也可以成為一個(gè)擁有完全不同品牌的控股公司——這是寶潔、菲利普莫里斯與喜達(dá)屋（Starwood）等公司和酒店所使用的策略。我們選擇了第二種方案，將我們的61個(gè)品牌合并到一個(gè)品牌之中，必要的時(shí)候再使用側(cè)翼品牌。關(guān)于這些品牌的最佳合并方式，我們繪制了一個(gè)決策圖表。我們觀察這些品牌隨著時(shí)間推移的變化過程，這樣一來，我們就可以利用老品牌的價(jià)值，并將它與必能寶公司聯(lián)系起來。我們創(chuàng)建了一個(gè)命名系統(tǒng)，該系統(tǒng)根據(jù)必能寶這個(gè)品牌進(jìn)行周密調(diào)整，通過這個(gè)辦法，我們更換了現(xiàn)有品牌名稱，并給它們?nèi)×诵碌拿郑ìF(xiàn)在，經(jīng)過一系列的并購之后，挑戰(zhàn)在于如何將這些既有的品牌名稱合并到必能寶這個(gè)大品牌之下）。
品牌的慷慨
改變公司品牌（或?qū)粳F(xiàn)有品牌進(jìn)行重組）不是為了避免無聊或給董事會(huì)留下深刻印象。品牌的內(nèi)容非常豐富，它們使得通過各種途徑來徹底探究商業(yè)潛力成為可能。
吉瑞米·桑普森表示：“今天，品牌以及其他知識資本通常占一個(gè)公司價(jià)值的66%①。”也就是說，如果一個(gè)公司的品牌管理比較混亂（或者毫無品牌可言），這會(huì)削弱該公司三分之二的價(jià)值，我對這個(gè)觀點(diǎn)表示強(qiáng)烈支持。布茲-艾倫-漢米爾頓公司在對擁有強(qiáng)大品牌的歐洲公司的研究中發(fā)現(xiàn)：“80%擁有強(qiáng)大品牌的公司，其營業(yè)利潤幾乎是行業(yè)平均水平的兩倍②?！蹦闶欠駪岩稍诓煌笾拗g，數(shù)據(jù)會(huì)存在巨大差異？關(guān)于強(qiáng)大品牌形象的驚人效果，我想說說我的看法。
一個(gè)公司的市場資本總額有一半以上基于其無形資產(chǎn)而產(chǎn)生。在我曾經(jīng)工作過的每個(gè)公司，我注意到品牌都是其無形資產(chǎn)的主要驅(qū)動(dòng)力。這也恰恰正是如今那么多衡量品牌效果的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)紛紛問世的原因。
有關(guān)品牌價(jià)值主題的書籍也是日益增多，這一點(diǎn)也不足為奇。我在這里不想套用他人的任何觀點(diǎn)，我只想說，想要在這個(gè)領(lǐng)域取得成功也要付出艱辛工作。正如英國顧問公司BrandFinance的首席執(zhí)行官大衛(wèi)·海格所談到的：
我們需要承認(rèn)這項(xiàng)工作具有一定難度。其中有個(gè)問題是，有些公司總是希望簡單的答案，而簡單的答案可以說根本就不存在，沒有一擊即中的的辦法。但我們也沒有因?yàn)檫@項(xiàng)任務(wù)的困難性而對它敬而遠(yuǎn)之，重點(diǎn)在于，我們不能讓盡善盡美的愿望驅(qū)逐了利益。財(cái)政措施從來就不完美。營銷人員已經(jīng)與企業(yè)其他部門（包括董事會(huì)）展開了有意義的商討，盡可能地提出最佳措施③。
明確一個(gè)品牌的價(jià)值需要諸多步驟。第一，必須對品牌所創(chuàng)造的收入進(jìn)行評估。這意味著，你必須明確你希望該品牌持續(xù)多長時(shí)間。品牌壽命越長，其價(jià)值就越高。第二，必須確定為了注冊一個(gè)有意義的品牌，你應(yīng)支付第三方多少錢，又稱專利費(fèi)稅率。第三，你必須將專利費(fèi)稅率乘以品牌年預(yù)測收入來得出專利權(quán)使用費(fèi)。當(dāng)然，你還必須為這個(gè)專利權(quán)使用費(fèi)交稅。我們假設(shè)稅率為40%，那么減去稅收，就是稅后專利權(quán)使用費(fèi)。
但是，請稍等片刻。未來的預(yù)計(jì)收入并不值得你投入目前所擁有的全部資金，還有折現(xiàn)問題需納入考慮。因此，第四，必須根據(jù)時(shí)間折現(xiàn)稅后專利權(quán)使用費(fèi)，這就涉及到下一步。第五，必須將所扣除稅后專利權(quán)使用費(fèi)加上一定的稅務(wù)福利。我在這里就不深入探討稅務(wù)福利，但請相信我，它們確實(shí)存在。
現(xiàn)在，請拿出一個(gè)計(jì)算器來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，品牌的財(cái)政價(jià)值等同于其預(yù)測收入乘以第三方收取許可對比品牌的費(fèi)用，即“專利費(fèi)稅率”。將專利費(fèi)稅率乘以品牌年度預(yù)測收入，再減去稅收，折現(xiàn)后再加上一些稅收福利。
我知道，這看起來很復(fù)雜，現(xiàn)在我就來向你展示如何用這種方法計(jì)算出必能寶的品牌價(jià)值。要為必能寶公司確定一個(gè)專利費(fèi)稅率，第一個(gè)必須要問的問題是“什么和哪里？”我們必須將公司分成不同部分，不同部門，不同國家，比如美國、加拿大、英國、德國等等。在有些地方（如美國），我們的滲透率很高，技術(shù)也非常有名，也就是說，我們在這些地方的品牌認(rèn)知度很高。而在有些地區(qū)，我們就沒那么活躍，我們的品牌并不為人所熟知，專利費(fèi)稅率也就相對較低。我們的專利費(fèi)稅率范圍為1%～8%，在業(yè)務(wù)最多的國家，費(fèi)稅率也最高。折扣因素為10%左右。根據(jù)我們的計(jì)算，我們的品牌價(jià)值大約在30億美元左右。這種計(jì)算并不容易，但值得——相信我。
品牌樹立
必能寶的品牌樹立過程可以說既艱辛又漫長，但是，回顧過去，我發(fā)現(xiàn)我們采取了許多關(guān)鍵行為——每一個(gè)都是值得學(xué)習(xí)的。為了創(chuàng)建品牌，必能寶公司：
●鼓勵(lì)企業(yè)開始跨區(qū)域銷售。
●并購那些在主要業(yè)務(wù)范圍內(nèi)提供平等優(yōu)勢的公司。
●確定公司在85年經(jīng)營之后所擁有的形象——然后我們開始利用自己的良好聲譽(yù)：值得信任、提供可靠產(chǎn)品和服務(wù)、以及為將機(jī)密數(shù)據(jù)委托給我們郵寄程序的所有客戶提供安全等。
●對“我們一直以來的身份”以及“現(xiàn)在的身份”這兩個(gè)定義進(jìn)行擴(kuò)展——換言之，我們開始強(qiáng)調(diào)自己不僅僅是一家郵資機(jī)公司，更是一家非常有活力、具有創(chuàng)新意識和自信的公司，提供多種產(chǎn)品和服務(wù)。
●向市場進(jìn)行全新的信息宣傳：必能寶公司一心幫助其客戶創(chuàng)建、制作、分發(fā)和管理文件；我們大聲向世界宣布，我們的所有目的在于“策劃和設(shè)計(jì)通信流”。
●同樣也向我們的所有員工宣傳信息和灌輸價(jià)值：我們告訴130個(gè)國家的35000名員工，我們必須以一個(gè)公司的身份進(jìn)行思考和采取行動(dòng)，我們還通過強(qiáng)調(diào)為客戶提供可靠、信任、安全及創(chuàng)意等方面的價(jià)值來鞏固這種情感。
●（通過講座、研討會(huì)、小組會(huì)議、業(yè)務(wù)通告、視頻以及遠(yuǎn)程會(huì)議等方式）強(qiáng)調(diào)現(xiàn)在對每個(gè)員工來說，只要是反映必能寶的每個(gè)行為都至關(guān)重要；通過新修改的公司遠(yuǎn)景聲明，我們確保每一位員工都理解我們公司作為全球品牌的真正含義。
●讓每位員工都成為必能寶品牌大使：我們創(chuàng)建一個(gè)品牌聲明，不是因?yàn)槲覀兿Ｍ總€(gè)人都會(huì)背誦這個(gè)聲明，而是因?yàn)槲覀兿Ｍ麕椭麄円云放频拿x提供產(chǎn)品和服務(wù)（不論他們的職責(zé)是什么）。
●為了讓每一位銷售人員或電話中心工作人員能夠通過他們的個(gè)人行為來宣傳我們的品牌，我們與他們保持緊密合作，以對他們進(jìn)行重組。
●為所有領(lǐng)導(dǎo)者開展品牌教育，通過一整天的品牌教育讓他們理解一些主題，如如何確定客戶、如何吸引客戶、制定公共關(guān)系與媒體關(guān)系計(jì)劃以及社區(qū)關(guān)系計(jì)劃等等。
你可以看到，在諸多需要完成的工作中，確定品牌僅僅是一個(gè)開始。最佳擊球點(diǎn)營銷公司必須利用自己的品牌將所有不同的競爭優(yōu)勢合并成統(tǒng)一的企業(yè)力量。
對于以上所列各種活動(dòng)宗旨，我個(gè)人曾通過一對一或小組演講的方式向2000名員工傳達(dá)過。營銷團(tuán)隊(duì)對20%以上的所有員工都進(jìn)行過宣傳，一共大概有7000多人。我們告訴他們，凝聚一個(gè)品牌惟有辛勤的工作——沒有任何捷徑可走。我們要求他們處理一些非常艱巨的內(nèi)部問題，比如必能寶當(dāng)時(shí)針對內(nèi)部員工就有40種不同的業(yè)務(wù)通告，因此，轉(zhuǎn)向單一品牌對公司里的每一個(gè)人來說都是重要的改變。但是今天，我們成為只擁有一個(gè)品牌的公司。效果非常明顯：在過去的兩年里，必能寶的品牌價(jià)值增加了30%，而且我們還對自己品牌的所有特征進(jìn)行了巨大改進(jìn)。
品牌需要?jiǎng)?chuàng)建
為了能夠收獲理想的效果，掌握了最佳擊球點(diǎn)的公司通常都以極其出色的方式來樹立品牌。然而，如果你認(rèn)為品牌的建立只是運(yùn)氣與時(shí)機(jī)的奇妙結(jié)合，那你就大錯(cuò)特錯(cuò)了。正如我在前面所提到的，在超級碗橄欖球聯(lián)賽期間打廣告，只不過是將你的圖標(biāo)放在了數(shù)百萬觀眾面前而已，但這距離一個(gè)品牌的建立還有十萬八千里（詳見圖7-1）。
品牌定位非常復(fù)雜，你需要研究諸多因素，比如：如何讓品牌具有相關(guān)性、如何以不同途徑擴(kuò)大品牌影響力與信譽(yù)等。當(dāng)我們在必能寶公司開始品牌創(chuàng)建活動(dòng)的時(shí)候，為了確定品牌定位，我們對這些標(biāo)準(zhǔn)都進(jìn)行了研究。我們對“設(shè)計(jì)和策劃通信流”及郵件流的定位深深扎根于與客戶密切相關(guān)的營銷當(dāng)中。這種定位具有極高的可信度；它改變客戶認(rèn)知，并與競爭對手區(qū)別開來。
你可以研究區(qū)別、相關(guān)性、尊重和知識，其他人可能會(huì)對形象、相關(guān)性、性能、優(yōu)勢和聯(lián)系等方面進(jìn)行研究。從客戶的角度來看，根據(jù)品牌公司Landor的觀點(diǎn)，區(qū)別對嘗試和重復(fù)購買都有幫助；相關(guān)性可有助于加強(qiáng)選擇和建立關(guān)系；尊重會(huì)隨著時(shí)間的推移保持優(yōu)先權(quán)、溢價(jià)和客戶忠誠度。知識有助于形成積極的忠誠度（即品牌擁護(hù)），以及促進(jìn)新收入流的產(chǎn)生。營銷調(diào)查公司MillwardBrown通過一個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)來發(fā)展高忠誠度，它們以品牌形象開始——讓大家對品牌有一定了解；相關(guān)性有助于喚起人們對品牌的選擇；性能提供考慮的價(jià)值；優(yōu)勢代表一些有價(jià)值的內(nèi)容，而聯(lián)系則在獨(dú)特性上有所幫助。
使用哪種模式并不重要，重要的是你應(yīng)該與客戶之間建立一條紐帶，讓他們不斷購買你的產(chǎn)品和服務(wù)。關(guān)鍵問題在于他們是否還會(huì)再次購買？大多數(shù)品牌公司都以此為基礎(chǔ)。除了客戶滿意程度與推薦意愿之外，這是建立客戶忠誠度的第三個(gè)最重要的因素。
以下是一份關(guān)于創(chuàng)建公司品牌所需要的10大關(guān)鍵步驟的清單。如果你的公司已經(jīng)擁有了自己的品牌，但是效果不是十分理想，那么你可以借此回顧一下自己創(chuàng)建品牌時(shí)的過程，看看你是否遺漏了哪個(gè)環(huán)節(jié)或者在哪個(gè)環(huán)節(jié)表現(xiàn)不佳。準(zhǔn)備好了嗎？那我們就開始看看這10個(gè)步驟吧：
1．要建立品牌，必須先理解品牌DNA，并使它與公司DNA相匹配。這是一個(gè)艱難的過程，首先需要評估公司DNA，換句話說就是理解品牌的真正本質(zhì)，這是公司及產(chǎn)品與服務(wù)的核心所在，要力求真實(shí)。與所有可能的受眾進(jìn)行溝通（如客戶、員工、投資者、管理人員等你能接觸到的每個(gè)人），理解品牌的本質(zhì)。同時(shí)，你必須將市場對公司的理解與有關(guān)公司真正運(yùn)作方式的詳盡分析進(jìn)行比較和對照，進(jìn)一步加強(qiáng)二者相匹配的地方。增加員工與預(yù)算，將公司市場定位的優(yōu)勢最大化。在市場理解與企業(yè)行為出現(xiàn)分歧的地方，你也許該通過某些重要方式來對公司進(jìn)行改革。
2．品牌樹立從本質(zhì)上來講屬于營銷職能，但是公司高級管理人員也必須參與到品牌戰(zhàn)略活動(dòng)中。正如我曾指出的：公司里的每一個(gè)人都必須支持公司品牌。同時(shí)要確保公司高級管理團(tuán)隊(duì)將品牌樹立與公司發(fā)展策略聯(lián)系起來，換言之，就是要讓所有滿腦子都是管理意識的主管人員認(rèn)識到品牌戰(zhàn)略并不是慈善行為，這一點(diǎn)至關(guān)重要；品牌樹立與發(fā)展企業(yè)、增加收入、提高成本效率和利潤都有關(guān)系。在談?wù)撈放茦淞⒌臅r(shí)候，不要羞于計(jì)算。
3．將注意力集中在重要方面。剛開始鉆研品牌戰(zhàn)略的時(shí)候，很容易在一些細(xì)枝末節(jié)的事情上糾纏不清。你可能會(huì)在午夜驚醒，想到“哎呀，不知道1631表格上的限制性附屬細(xì)則是不是公司DNA的反映？”你必須記住，品牌樹立首先要關(guān)注重大方面，瑣碎細(xì)節(jié)可稍后再說。這么說吧，蘋果公司的領(lǐng)導(dǎo)人物在將心思花在產(chǎn)品包裝之前，首先是努力讓公司所有員工相信，創(chuàng)造“極其優(yōu)秀的產(chǎn)品”是公司使命的一部分。
4．創(chuàng)建品牌機(jī)構(gòu)。品牌很容易被看作復(fù)雜的事物。假設(shè)你和我一樣，都是聯(lián)邦快遞的忠實(shí)客戶，我們可以對這個(gè)品牌進(jìn)行小小的研究。說出你為什么信任聯(lián)邦快遞，讓它為你遞送寶貴的個(gè)人物品，原因不要超過25個(gè)字。看到了嗎？把“信任”這個(gè)詞再簡化成更簡單的聲明并不容易，這就是為什么你需要考慮品牌結(jié)構(gòu)的原因。你希望公司內(nèi)部以怎樣的方式進(jìn)行思考，然后再與外部市場進(jìn)行聯(lián)系，其中每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)都需要你用最佳方式進(jìn)行圖解。我不是在推薦利用最好的CAD-CAM軟件進(jìn)行3D繪圖，我想說的是，在必能寶公司，我們將公司品牌的主要支柱確定為可靠/值得信任/安全/創(chuàng)新；然后，我們必須對公司進(jìn)行改造，以確保這些支柱不是形同虛設(shè)。是否每件產(chǎn)品都對品牌支柱起到了支持作用？我們的服務(wù)體系是否支持這個(gè)品牌支柱？我們的員工，無論哪個(gè)級別，是否都支持品牌支柱？只要你的品牌能夠轉(zhuǎn)換成數(shù)十億美元的產(chǎn)品和服務(wù)，它就有效。
5．品牌定位。上述這個(gè)過程有助于品牌定位。希望品牌能夠吸引“所有人”是對品牌理解得不夠充分。其實(shí)，只要確保品牌與區(qū)分需求的方式有關(guān)即可?？纯碢resto！這是耐克為其服裝產(chǎn)品與配飾樹立的一個(gè)品牌，這一系列產(chǎn)品是針對20歲年齡層的人群設(shè)計(jì)的，如果你瀏覽過他們的網(wǎng)站，一定會(huì)從中有所啟發(fā)①，該網(wǎng)站會(huì)是你看到的最不具有推銷色彩的網(wǎng)站之一。這正是品牌定位的全部內(nèi)容所在，你必須通過品牌樹立活動(dòng)考慮與市場有關(guān)的（a）價(jià)值，（b）主觀利益，（c）客觀利益及（d）特征。Chick-fil-A的母牛并不適合高檔晚餐；蘋果吸引的一直都不是首席信息官；當(dāng)家得寶說“你動(dòng)手，我們?yōu)槟闾峁椭鷷r(shí)，”也不是針對專業(yè)承包商。
6．證實(shí)品牌個(gè)性。大約十年以前，大衛(wèi)·阿克創(chuàng)作了暢銷不衰的《建立強(qiáng)大品牌》一書，這本書②在確保將品牌視為生動(dòng)形象方面尤其具有啟發(fā)作用。你會(huì)逐漸意識到，就像人一樣，品牌也擁有不同的個(gè)性。阿克提供了一些有趣的選擇，你的品牌是否（你是否希望你的品牌）給人留下了這樣的印象：務(wù)實(shí)、以家庭為導(dǎo)向、真誠、守舊？生機(jī)勃勃、年輕、尖端、友善？有造詣、有影響力、有能力？夸耀、富有、優(yōu)越？適合戶外①？總而言之，阿克建議你多問問（我表示強(qiáng)烈支持）：“你的品牌在訴說什么？”你要確保自己的品牌以適合目標(biāo)市場的語調(diào)與目標(biāo)客戶進(jìn)行交流。
7．與現(xiàn)有及潛在客戶建立長期的情感紐帶。我知道這可能說起來容易做起來難，就像“交個(gè)朋友”或“學(xué)跳舞”等一樣。我之所以提出這一點(diǎn)是因?yàn)?，我曾看到太多的品牌都因一個(gè)基本缺陷而失敗。是否還記得銀行都在說它們希望成為“你的個(gè)人理財(cái)專家”？但是當(dāng)一個(gè)又一個(gè)客戶的大量時(shí)間浪費(fèi)在銀行窗口的交易時(shí)，這一切就結(jié)束了。我曾聽說，麥當(dāng)勞甚至想到必須好好培訓(xùn)一下自己的員工，因?yàn)樗麄儙缀趺刻熘貜?fù)為同樣的顧客提供服務(wù)，但卻從未試過去記住客戶的名字。換句話說就是，你必須對應(yīng)優(yōu)先考慮的事宜（優(yōu)先操作事宜）做好準(zhǔn)備，向員工及客戶等人強(qiáng)調(diào)你的品牌并不只是為了一時(shí)的銷售，而是以畢生服務(wù)客戶為目標(biāo)。你可以根據(jù)對客戶的了解程度建立數(shù)據(jù)庫，采取相應(yīng)的行動(dòng)，要么與客戶建立長期關(guān)系，要么就打破這種關(guān)系。下一次光顧星巴克的時(shí)候，觀察一下柜臺后每個(gè)人的表現(xiàn)，看看他們是否好像是在向排隊(duì)的顧客賣最后一杯咖啡。絕對不是，在星巴克絕對不可能有這樣的行為。至少，在以霍華德·舒爾茲的方式進(jìn)行管理的星巴克不會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，他會(huì)說，我們提供的每一杯咖啡應(yīng)該是對顧客盡快再來喝一杯的邀請。
8．形成一個(gè)永恒寶貴的價(jià)值主張。這是尤其需要被證實(shí)的重要的一點(diǎn)。消費(fèi)者并不天真，更不愚蠢，他們越來越按照自己的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來衡量每個(gè)賣家（每一個(gè)！）。因此，你可以擁有最令人印象深刻也最有吸引力的品牌；但是如果客戶最終感覺你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)欺騙了他們，他們將徹底摒棄你迫切渴望建立的長期關(guān)系。最近有位朋友告訴我，說他給亞馬遜客戶服務(wù)打電話，看看它們的移動(dòng)硬盤能否提供折扣。亞馬遜的回答是：它們不提供折扣。但是，客戶服務(wù)人員馬上指出，亞馬遜是對每件產(chǎn)品均提供完善的服務(wù)，它們確保能夠提供你想要的產(chǎn)品，而且根據(jù)客戶訂單以低價(jià)或免費(fèi)迅速送貨上門（通過一種剛剛推出的新項(xiàng)目）。該項(xiàng)目叫做“亞馬遜主力會(huì)員計(jì)劃”，每年會(huì)收取一定的服務(wù)費(fèi)，但如果客戶經(jīng)常從亞馬遜購買產(chǎn)品的話，該項(xiàng)目會(huì)為他們節(jié)省不少錢。雖然亞馬遜并不總是能提供網(wǎng)絡(luò)最低價(jià)，但它總是不懈地向客戶保證，它擁有最好的價(jià)值主張。
9．將你的價(jià)值和道德標(biāo)準(zhǔn)融入到品牌中，以此形成與品牌樹立相一致的企業(yè)遠(yuǎn)景，然后將該遠(yuǎn)景滲透到企業(yè)的每個(gè)角落，確保企業(yè)里的每個(gè)人都能成為品牌大使?！捌放拼笫埂辈⒉皇且粋€(gè)新概念，但它還有其他的附加意義。比如，美國總統(tǒng)今天任命你到別國擔(dān)任大使，我猜想你可能是先驚后喜，最后又會(huì)轉(zhuǎn)為擔(dān)心。任命所帶來的恐懼源于你不知如何與別國打交道。從上層開始，公司必須擁有一個(gè)反映遠(yuǎn)景的品牌，以及為該品牌及其所代表價(jià)值進(jìn)行傳播的品牌大使。
10．將品牌與公司所有接觸點(diǎn)聯(lián)系起來：廣告、公共關(guān)系、網(wǎng)站、內(nèi)部溝通、投資者溝通——各個(gè)方面。根據(jù)我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，利用品牌與投資者進(jìn)行溝通的公司真是少得驚人，請確保你的年度報(bào)告及投資者溝通都與品牌緊密地聯(lián)系在一起。我將這一項(xiàng)列為十大步驟之末，并不是因?yàn)樗畈恢匾且驗(yàn)樗梢哉f是“品牌樹立這塊蛋糕上的糖衣”。它不僅重要，甚至可以說具有決定性的作用。如果你對前面所列的其他方面都有深入了解，那么你必須確保不要讓溝通偏離主題，導(dǎo)致他人的迷惑不解，尤其是客戶。我把所有這些溝通渠道統(tǒng)稱為“接觸點(diǎn)”，這是因?yàn)楫?dāng)你或公司里的其他人無法與客戶、賣家或投資者進(jìn)行面對面溝通的時(shí)候，那么這些人評判公司品牌的途徑就是報(bào)紙上的圖片或文字，電子屏幕上的視頻等。因此，你要努力避免品牌主張與媒體宣傳的背道而馳?！爸泻弦弧蓖ǔＪ侵敢粋€(gè)人在展現(xiàn)公司價(jià)值方面要有所為和有所不為。你知道嗎？發(fā)布信息同樣也是這個(gè)道理。我們經(jīng)常會(huì)看到這樣一種現(xiàn)象，公司品牌建立在與客戶友好親切的關(guān)系之上，而公司網(wǎng)站內(nèi)容則貧乏而冷清，內(nèi)容沒有更新，速度又慢，使用起來非常費(fèi)勁。一定要避免這種情況！
擴(kuò)大品牌寬度
創(chuàng)建品牌并不僅僅只是一項(xiàng)行動(dòng)，不只是從開始到終結(jié)這么一個(gè)過程。它是一種生活方式，是品牌得以實(shí)行的一種方式，你必須不斷培育。這是一個(gè)需要呼吸的“生命”過程，你必須不斷灌溉，不斷更新。
在所有這一切開始之前，你必須去尋找品牌DNA，它對你的公司具有至高無上的重要性。你必須不斷挖掘、挖掘、再挖掘，才能找到這種DNA。你的公司規(guī)?？赡芎艽?，有多種品牌。但是據(jù)我所知，當(dāng)出現(xiàn)多種品牌的時(shí)候，它們之間更容易相互抵消，而不是相互補(bǔ)充，因此，在創(chuàng)建多種品牌方面一定要謹(jǐn)慎從事。
在必能寶公司樹立品牌的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，為了公司的生存，有兩件與郵件和其他通信形式有關(guān)的事情至關(guān)重要。幫助客戶提高他們的效率；讓他們變得更加有效，這是我們所做的最重要的兩件事情，也是與企業(yè)DNA及即將出現(xiàn)的品牌相聯(lián)系的兩個(gè)最重要的紐帶。
可以有多種不同途徑將這兩件事情與我們所有的產(chǎn)品、服務(wù)和人員聯(lián)系起來。這些途徑有好有壞，但是如果你不將品牌與公司、客戶及發(fā)展策略聯(lián)系起來，那么品牌樹立可謂毫無意義。要有意識，要保持一致，要徹底?！耙贿叡３制放频囊恢滦裕贿吳蟀l(fā)展，這是非常困難的一件事情。這兩個(gè)因素——持續(xù)發(fā)展與一致性很難同時(shí)實(shí)現(xiàn)，”百思買（BestBuy）CMO邁克·林頓認(rèn)為。
從DNA開始，然后延伸出公司的各種業(yè)務(wù)鏈，對業(yè)務(wù)表示支持的人會(huì)問：“如何才能使品牌DNA對我們的業(yè)務(wù)有意義？”如果你沒有做到這一點(diǎn)，如果你沒能以這種方式將品牌樹立與各種業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，品牌就會(huì)逐漸消亡。這時(shí)，無論你有多年輕，你可能都會(huì)面臨退休。
我們還是不要以沮喪的心情來結(jié)束這段文字吧。品牌樹立可能是將公司與所選市場聯(lián)系起來的最有效途徑，只要處理得當(dāng)，它就會(huì)不斷吸引客戶購買更多產(chǎn)品，這是可喜的現(xiàn)象。它還會(huì)幫助你以更詳細(xì)且令人興奮的方式確定客戶希望從你的公司獲得什么，這可能會(huì)為你的管理體系帶來革新，但是更有可能帶來產(chǎn)品的創(chuàng)新。另外，品牌能在公司內(nèi)部樹立信心，這是不可低估的。公司人員會(huì)為此而產(chǎn)生自豪感，一個(gè)優(yōu)秀的品牌在某種程度上為他們提供了信仰與驕傲。
NBC主持人布萊恩·威廉姆斯曾就蘋果在第五大街開新店一事對蘋果公司CEO史蒂夫·喬布斯進(jìn)行過采訪。這個(gè)新店是玻璃管結(jié)構(gòu)，只看拍攝到的照片都讓人感覺非常刺激①。但是布萊恩的采訪超越了新店的建筑結(jié)構(gòu)，而是圍繞喬布斯的思維結(jié)構(gòu)而展開。他問道，公司推出的每一件新產(chǎn)品，都會(huì)在數(shù)月之后所推出的一個(gè)有更大突破的新品面前黯然失色，經(jīng)營這樣一家公司是否合乎情理。
喬布斯的態(tài)度很堅(jiān)決，他回答說，蘋果了解自己的客戶，客戶也了解蘋果公司。他們正是根據(jù)蘋果與客戶之間的共識創(chuàng)建了一個(gè)同時(shí)讓市場與蘋果電腦保持活力的品牌。喬布斯聲稱，客戶對蘋果品牌的忠誠要求公司每年都向市場投放新的iPod產(chǎn)品。喬布斯還對NBC的主持人表示，蘋果客戶非常喜歡年復(fù)一年地不斷購買它們的最新技術(shù)產(chǎn)品，如果他無法給他們提供這種反復(fù)購買的機(jī)會(huì)，他們一定會(huì)感到失望。這就是品牌寬度！
最佳擊球點(diǎn)營銷：Zara
在未來幾年，你可能會(huì)越來越多地聽到服裝零售商Zara這個(gè)品牌。如果你居住在美國，可能更是如此，而在其他地方，你可能已經(jīng)光顧過Zara店了。這些商店的確讓人感覺興奮——我是以一個(gè)對時(shí)裝不太感興趣的40歲左右的男性身份這么說的。
它們發(fā)明科技時(shí)裝
Zara以一家小型女式內(nèi)衣公司起家，大本營設(shè)在西班牙拉科努尼亞，那么，它是如何發(fā)展成為一家在55個(gè)國家共擁有760家女士服裝商店的企業(yè)的呢？CNN在2004年介紹這家公司的時(shí)候，給出了這樣一個(gè)答案：“公司CEO何塞·卡斯蒂亞諾表示，成功的秘訣在于公司對溝通的依賴，并將現(xiàn)有科技幾乎運(yùn)用到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷售的各個(gè)方面①。”
Zara是“不昂貴的雅致”或“隨意搭配的時(shí)尚”?！敦?cái)富》雜志在記錄這家公司的吸引力方面有著精彩的描述；它在介紹這家公司的勢頭時(shí)，考慮更多的還是其過人之處：
在新經(jīng)濟(jì)成為速度、用戶化、供應(yīng)鏈管理與信息分享等流行語之前的很長一段時(shí)間里，西班牙服裝零售商Zara就掀起了自己的一場革命。通過將最新的流行趨勢注入到設(shè)計(jì)中，然后以不到15天的時(shí)間完成生產(chǎn)，每周向自己的商店發(fā)貨兩次，Zara開拓了一種快速定制的新型零售模式，這種模式將相對低調(diào)的零售商轉(zhuǎn)變成一個(gè)效率極高的全球性企業(yè)。高盛集團(tuán)的歐洲零售分析專家凱斯·威爾斯表示，“沒有哪家企業(yè)的新設(shè)計(jì)入店的速度能夠如此之快，除非你能夠做到這一點(diǎn)，否則在十年之內(nèi)你無法進(jìn)入這個(gè)行業(yè)①?！?/span>
它們直接將客戶與總部相連
盡管Zara掀起了這樣一次革命，但其企業(yè)模式仍然非常簡單。簡而言之，Zara將小商店的動(dòng)力（店主們虔誠地滿足自己最佳客戶日常的愿望與奇思妙想）與全球企業(yè)的巨大銷售聯(lián)系起來（通過天衣無縫的溝通）。正如《財(cái)富》雜志所指出的那樣，Zara所有的店都連接成一個(gè)簡單實(shí)時(shí)的溝通網(wǎng)絡(luò)，這樣一來，它在西班牙的總部就能夠?qū)蛻糇龀鲆韵碌姆磻?yīng)：
商店管理人員對商品的銷售方式進(jìn)行監(jiān)督，并將所獲信息及客戶需求傳達(dá)給公司總部?！捌渖痰旯芾砣藛T的作用已經(jīng)超越了Gap與H&M等服裝零售店管理人員，”威爾斯表示。與游走于全球、發(fā)現(xiàn)最新時(shí)尚的流行觀察人員一起，其商店管理人員確保他們的設(shè)計(jì)師在與商務(wù)團(tuán)隊(duì)就服裝的面料、裁剪及定價(jià)方面做出決定的時(shí)候能夠獲取實(shí)時(shí)信息②。
Zara的設(shè)計(jì)師們每年要設(shè)計(jì)大約4萬種新款式；其中投入生產(chǎn)并投放市場的有1萬款左右。Zara的客戶們也都知道，當(dāng)新產(chǎn)品進(jìn)店的時(shí)候，如果他們不盡快光顧商店，那么他們就很有可能錯(cuò)失購買“最新流行時(shí)裝”的機(jī)會(huì)。同樣地，那些購到最新款式服裝的客戶通常馬上就穿上這些衣服，并不擔(dān)心與朋友們出現(xiàn)撞衫的情況。
《商務(wù)周刊》肯定Zara找到了一個(gè)神奇的最佳擊球點(diǎn)營銷方法，媒體也注意到了Zara的這種無試驗(yàn)臺的運(yùn)作模式。Zara并不符合某些專業(yè)模式，但它是非常重要的企業(yè)。在技術(shù)上，Zara屬于Inditex的一部分；實(shí)際上，Zara是Inditex的王牌產(chǎn)品，2005年的銷售額占到Inditex銷售總額的21%。Zara-Inditex在全球范圍內(nèi)共擁有6萬名員工①，收入達(dá)到81.5億美元②。你在美國聽到Zara的機(jī)會(huì)會(huì)越來越多是因?yàn)檫@個(gè)新晉的服裝企業(yè)占據(jù)了2005年美國服裝市場的1%?！渡虅?wù)周刊》曾簡潔地評價(jià)道，Zara還有“充足的發(fā)展空間③。”
我不太確定到底有多少家公司的開放及易接近程度能夠與Zara相提并論，你甚至可以下載它們的企業(yè)模式④！Zara的優(yōu)勢不在于它的成功藍(lán)圖；而在于對這幅藍(lán)圖的執(zhí)行，這就是它的競爭優(yōu)勢。這種執(zhí)行完全由其6萬名員工來實(shí)現(xiàn)，公司高級管理人員教導(dǎo)員工為了追求品牌策略應(yīng)完美地完成工作，全心全意地與客戶進(jìn)行交流。公司目前的CEO表示，他自己就是一個(gè)環(huán)球游歷者，現(xiàn)在在任何一個(gè)網(wǎng)站搜索引擎里面都可以找到他的相關(guān)信息。至于品牌本身，從Zara及其CEO那里，你應(yīng)該可以聽到更多信息。該連鎖商店計(jì)劃到2008年在美國開40家店①。