最佳擊球點：“最佳擊球點營銷”帶動整個生意的增長(6)
區(qū)分需求
最佳擊球點營銷技巧之二：避免“所有人”的陷阱，這會把你帶到其他人都蜂擁而至的地方。重新定位自己的市場，將賣方與買方聯(lián)系起來——然后再添加一點其他的東西。
100多年前美國作家愛默生曾經(jīng)說過：“無論是創(chuàng)作、布道還是制作捕鼠器，只要做得比別人更出色，即使住在深山老林，世人也會把路修到他的門口①?！钡拇_是這樣。無數(shù)制造商都會在睡前祈禱，希望這能成為現(xiàn)實。我甚至還知道，有些主管人員對這句諺語確信不疑，但是營銷人員（尤其是最佳擊球點營銷人員）對這句話有著更深刻的理解。這不僅僅是捕鼠器那么簡單，它關(guān)系到區(qū)分需求，說得更準確些就是根據(jù)需求制定相應(yīng)關(guān)系，不僅優(yōu)秀的捕鼠器制造商需要這種需求，成為其他競爭對手羨慕的對象更是少不了它。
想想谷歌
你看到過多少有關(guān)CEO被不滿股東所困擾的新聞報道？甚至像杰克·韋爾奇這樣德高望重的管理者在通用電氣公司任職的時候也未能幸免。沒有哪一位CEO可以免受此類挑戰(zhàn)，但是看到稱贊執(zhí)行領(lǐng)導才能的罕見標題總是讓我很高興。比如，有一則報道的標題就這樣寫道：“谷歌管理受到股東贊許②。”盡管2006年5月11日召開的年度股東會議上出現(xiàn)了小小的摩擦，但大部分會議還是熱情高漲的。這則報道稱，加州奧克蘭居民杰克·伊斯特林的話幾乎就是會議基調(diào)：“我對公司的執(zhí)行方式感到滿意?！钡牵攸c不在于像伊斯特林這樣的股東感到滿意這件事情，而是他和其他眾多股東為什么感到滿意。
這家公司僅僅一年之內(nèi)就為投資者創(chuàng)造了550億美元的財富，當然不是通過銷售捕鼠器。如果谷歌成功的希望渺茫，發(fā)展停滯不前，我敢保證伊斯特林及其他股東將會痛責谷歌的領(lǐng)導才能。但是，你能否為我做以下練習？打開谷歌網(wǎng)頁，輸入“谷歌是什么？”你立刻就會看到：谷歌是搜索，是交流，是示意圖和衛(wèi)星成像，是電子郵件，是小組互動，是學校調(diào)查，是新聞……夠了，我想你已經(jīng)明白了。
當搜索引擎成為一件如此暢銷的商品時，谷歌清楚停滯不前終將致命。因此，這么多的股東感到滿意的主要原因是他們知道關(guān)于“谷歌是什么”的搜索結(jié)果在下一個年度會議上會有所不同，而且很有可能會更優(yōu)秀（也更強大）。這篇報道中的一段引述比我更能表達這個故事的精髓：“谷歌CEO埃里克·施密特向股東們保證，谷歌會在公司成功的基礎(chǔ)上努力研發(fā)更多產(chǎn)品，這個成功的基礎(chǔ)是指在本年度的頭3個月里收入達到22.5億美元，實現(xiàn)利潤5.92億美元?！酉聛淼娜蝿?wù)還有許多’施密特表示，‘谷歌的革新速度與影響力現(xiàn)在才剛剛開始。’”
區(qū)分有效力
找到最佳擊球點的公司所確定的市場往往是它們能夠以最快速度、最佳方式以及最多頻率實現(xiàn)成功的所在。試想一下，可口可樂以“提神飲料”而不是碳酸飲料重新確定市場，而Visa把現(xiàn)金和其他信用卡都作為自己的競爭對手。
蘋果長期以來都是一家有針對性的計算機公司，它的電腦產(chǎn)品針對教育市場、設(shè)計師、圖像藝術(shù)工作者以及一些出版社，最高市場份額只占所有計算機用戶的10%左右。蘋果很清楚，為了生存，必須發(fā)展——但是，怎樣才能發(fā)展呢？
蘋果進行的第一項嘗試就是推出新的操作系統(tǒng)，該操作系統(tǒng)在保留原有系統(tǒng)中用戶易掌握使用的外觀和觸感因素的基礎(chǔ)上采用了UNIX技術(shù)，在廣大企業(yè)市場上大受歡迎，這就是2000年的OS—X，不久之后，蘋果掀起了iPod革命。簡而言之，蘋果的策略就是吸引更廣泛的計算機用戶，同時創(chuàng)建一個全新的數(shù)字音樂追隨群體。為了做到這一點，蘋果必須重新繪制其市場規(guī)劃圖。各種各樣的電腦、筆記本電腦和打印機產(chǎn)品全都必須有所削減，才能集中精力打造蘋果的未來。蘋果公司的CEO（也是創(chuàng)建者之一）史蒂夫·喬布斯如此說道：“為了保證不偏離軌道或者做過多嘗試，我們已經(jīng)否定了上千種方案。我們一直在考慮能夠進入的新市場，但是為了能夠?qū)⒕性谧钪匾姆矫妫覀冎荒苷f不①?！?/span>
我想起我們曾在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，只有6%的客戶從必能寶購買過一個以上的產(chǎn)品、服務(wù)或軟件，反過來說，我們的客戶中有94%只擁有一件產(chǎn)品或服務(wù)。這意味著，必能寶：（1）將大部分時間用于廣大的小規(guī)模企業(yè)；（2）我們還擁有最過硬的產(chǎn)品，在客戶人群中的交流也不夠廣泛。通過對跨區(qū)域銷售的強調(diào)，我們現(xiàn)在已經(jīng)大大改變了這個局面，業(yè)績也隨之有所改善。
以下這個實例也來自于我的親身經(jīng)歷，是有關(guān)牙膏的。我第一次認識高露潔的主席魯本·馬克是在20世紀80年代末，當時我還在揚雅廣告公司工作，剛剛從揚雅最大的業(yè)務(wù)（福特汽車公司）調(diào)到第二大業(yè)務(wù)——負責高露潔口腔護理的廣告工作。在高露潔公司的年度股東會議上，馬克對揚雅有關(guān)高露潔防牙垢牙膏的廣告表示贊賞——當他看到這個廣告的時候，他就看到了一個最佳擊球點，防牙垢牙膏為消除他們與寶潔公司重要產(chǎn)品佳潔士之間的差距提供了一個契機。
當揚雅廣告公司準備隆重推出防牙垢牙膏廣告的時候，我開始加入高露潔這個項目。我們一直在對產(chǎn)品推出進行研究。該產(chǎn)品必須得到食物與藥品管理局的批準，但是管理局并沒有防止牙垢方面的功效聲明，于是我們只能夠通過推薦信息來談?wù)摴π?，而不能進行直接宣傳。換言之，我們不能斷言防止牙垢牙膏能夠有助于減少口腔內(nèi)細菌的數(shù)量，這對我們來說是一個難題。如何在不沒有減少口腔疾病的功效聲明的情況下，推出一款新的牙膏產(chǎn)品呢？該聲明必須與美容有關(guān)，與健康沒有直接關(guān)聯(lián)。于是我們決定，有關(guān)高露潔防牙垢牙膏的新廣告活動應(yīng)該以消費者真正在意的內(nèi)容為主——不一定非得是過去所提倡的好處?；谶@個觀點，一位頗具創(chuàng)意的年輕導演提出了“簡述”的廣告形式——讓在各種環(huán)境下的不同消費者展示使用高露潔牙膏的情況，最后歸結(jié)為一點：“我們喜歡看到你的笑容。”這是廣告公司與高露潔主管人員靈機一動想到的廣告詞。該廣告確立了一件新的口腔護理產(chǎn)品——防止牙垢，高露潔通過改變市場方向，找到了最佳擊球點。
在防牙垢牙膏之前，高露潔的市場份額緊隨佳潔士之后，但是到了2000年，高露潔的市場份額漲到37%——超過了其競爭對手。通過改變市場方向，高露潔發(fā)現(xiàn)了消除與佳潔士差距的途徑。
區(qū)分需求絕不是一勞永逸的事。最佳擊球點營銷公司更愿意切換自己的重點，甚至降低對某項業(yè)務(wù)的側(cè)重來支持它們認為會有更大發(fā)展空間的其他產(chǎn)品，聯(lián)邦快遞就是如此。這個以“絕對可靠，隔日即到”為志向的公司為了遞送更多包裹，實際上也開發(fā)了多日到達的地面運輸系統(tǒng)。
與這個觀點密切相關(guān)的是，發(fā)現(xiàn)了最佳擊球點的公司需要大量數(shù)據(jù)收集和討論工作，以決定公司應(yīng)采取哪種方式。員工應(yīng)該清楚公司在營銷方面的側(cè)重點，這一點變得空前的重要。雖然看起來可能有點自相矛盾，但事實上重點越突出，公司在市場集中區(qū)域的最高限額提升空間就越大。
不妨看一下科羅娜啤酒（Corona）。在20世紀90年代后期，進口瓶裝啤酒（尤其是科羅娜啤酒）在美國極為流行，被稱為“瓶子里的假期”。科羅娜首次登陸美國是在1979年，當時主要集中在加州和得克薩斯兩地，到了20世紀80年代末，這種帶有一點酸橙味的啤酒已經(jīng)大范圍地流行開來。直到1997年，它打敗喜力，排在美國進口啤酒首位，其銷售量也從1993年的1400萬2.25加侖罐增長到1997年的3800萬罐，為了滿足需求的猛增，它不得不在墨西哥的薩卡特卡斯州新建一家啤酒廠。“按照這種增長速度，等到2010年，科羅娜的收入將會與美國的國民生產(chǎn)總值旗鼓相當，”一位飲料分析專家如是說。
這個優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品加優(yōu)秀營銷的傳奇故事現(xiàn)在甚至成了哈佛商學院的經(jīng)典案例，但具有諷刺意味的是，這個墨西哥瓶裝啤酒流星般的輝煌卻為其所有者帶來了麻煩。生產(chǎn)科羅娜啤酒的是一家家族企業(yè)——莫德羅集團，但是，飲料巨頭安海斯-布希公司（簡稱AB公司）擁有該集團的一半股份，但不是控制股。隨著科羅娜榮升至美國進口啤酒首位，在AB公司與莫德羅集團之間形成了一種潛在的緊張局勢，至少對AB公司來說如此。1999年，AB公司針對科羅娜啤酒市場推出了自己的產(chǎn)品Tequiza。迄今為止，該產(chǎn)品在很大程度上未能贏得美國消費者的青睞，與此同時，科羅娜卻越來越強大。這表明，最佳擊球點營銷很難模仿。
擊出本壘打的老公司
接下來我們看一些在偶然之間發(fā)現(xiàn)最佳擊球點的范例，這些都屬于比較幸運的公司，它們一開拓新的市場方向，客戶就會隨之轉(zhuǎn)移。最佳擊球點營銷并不限于幸運者和年輕人，這里所列舉的就是一些擊出本壘打的老公司。那些早就過了黃金期的公司和品牌也會再次發(fā)現(xiàn)最佳擊球點，這樣的例子數(shù)不勝數(shù)。
暇步士（HushPuppies）在達到時尚巔峰之前默默無聞了30年之久。該產(chǎn)品問世于1958年，專門為中年人群制作安全舒適的休閑鞋，到20世紀90年代中期，聚集在紐約東村的時尚人士發(fā)現(xiàn)了暇步士，服裝設(shè)計師約翰·巴特利特在1995年春季系列服裝中就將暇步士的鞋子用作搭配；在西海岸，洛杉磯設(shè)計師約爾·費茨帕特里克將一間藝廊交給暇步士管理，在藝廊屋頂上安裝有一個25英尺的充氣矮腳長耳獵犬，暇步士一躍成為都市時尚。
與各種色彩明亮的外套相映成趣，暇步士很快就發(fā)現(xiàn)那些富人和時髦人士的腳上穿著自己的產(chǎn)品，像《老友記》里面的馬修·佩里、大衛(wèi)·施威默、麗莎·庫卓、馬特·勒布朗及詹妮弗·安妮斯頓等明星，好萊塢名流吉姆·凱瑞與莎朗·斯通，流行天王大衛(wèi)·鮑伊等等都曾穿過暇步士的鞋子。1996年，暇步士被美國時裝設(shè)計師協(xié)會評為當年最佳配飾第一名。銷售情況又如何呢？1995年，43萬雙高級暇步士銷售一空，到1996年，這個數(shù)字增長到160萬雙。
再來看看巴寶莉（Burberry）的復蘇。巴寶莉本來不太可能成為英國集團GUS在其他中等市場的奢侈品牌，因為該集團的主營業(yè)務(wù)在于零售商Argos和益百利（Experian）信用信息服務(wù)方面。3年里，CEO羅斯·瑪麗·布拉沃從擠滿塵土的折扣箱里拯救了它，并將它打造成主流的時尚品牌，成為眾多時尚名流的超級標簽。1997年曾有人建議GUS以3億美元出售巴寶莉，而如今巴寶莉的價值已達到15億美元。
一天一個蘋果
談?wù)撈鹉硞€企業(yè)如何通過最佳擊球點營銷發(fā)展壯大的，我會滔滔不絕。下面來看一下蘋果公司，是的，它們可以說是第一個推出最簡單、最便捷的電腦界面的公司，蘋果電腦即插即用的速度比它的眾多競爭產(chǎn)品都要快。那么，哪些人會購買它們的產(chǎn)品呢？主要是老師和學生。但這是設(shè)計的結(jié)果，是市場規(guī)劃的結(jié)果，讓大家發(fā)現(xiàn)更優(yōu)質(zhì)的“捕鼠器”，可不是一項簡單的任務(wù)。如果你留意一下蘋果公司的早期歷史，你就會發(fā)現(xiàn)身為創(chuàng)建者之一的史蒂夫·喬布斯在以將近15000名員工加快公司發(fā)展（現(xiàn)已發(fā)展成為收入達170億美元的公司）的時候，他對企業(yè)市場并沒什么渴望。向教育界推薦個人電腦對喬布斯來說非常重要。在這個過程中，他還推出一些教育項目，如“不嘗不知道，蘋果真奇妙”活動、蘋果教育基金以及蘋果大學聯(lián)盟等①。
經(jīng)過這些努力，蘋果的產(chǎn)品很快就成為教師與教授們最喜歡的個人電腦產(chǎn)品，最重要的是，也深得學生們的喜愛。這個特殊市場支撐了公司多年，但這還不夠。數(shù)十年來，蘋果的市場份額被自己優(yōu)先定位的業(yè)務(wù)所限。誠然，它們在出版界和圖片設(shè)計領(lǐng)域（藝術(shù)家和音樂家也是其忠實的追隨者）也有一定的業(yè)務(wù)拓展，但是事實（根據(jù)蘋果自己的分析）上，此類需求的電腦銷售份額始終只在一位數(shù)上徘徊。
正如我前面所談到的，蘋果公司艱難地走到21世紀的時候，它的機會才開始猛增。實際上，“機會”并不是十分準確的一個詞匯，蘋果不過是為自己規(guī)劃了一個新的營銷范圍。它意識到自己應(yīng)該為數(shù)百萬滿意客戶拓展業(yè)務(wù)范圍。蘋果猛摑了市場一記耳光，大聲說道：“嘿，我們不僅制造方便使用的電腦，我們還生產(chǎn)漂亮丙烯外殼的塔式服務(wù)器和筆記本電腦——甚至是紫紅色的！我們不僅制造方便使用、外表美觀的電腦，我們還讓你能夠?qū)⒆约鹤钕矚g的歌曲數(shù)字化，然后放在卡片大小的設(shè)備里播放！我們不僅生產(chǎn)迷你數(shù)字音樂播放器，還生產(chǎn)播放電影與電視節(jié)目的mp4！我們不僅生產(chǎn)mp4，我們生產(chǎn)的電腦還能夠?qū)胛覀僌SX系統(tǒng)或任何微軟操作系統(tǒng)！我們不僅生產(chǎn)……”一系列新品層出不窮。
蘋果現(xiàn)在正為其下一代產(chǎn)品區(qū)分需求。蘋果對未來的把握是如此令人信服，你甚至可以在網(wǎng)上找到一些視頻，這些視頻反映了一個客戶希望蘋果在下一步有何舉動。比如，就有一位客戶制作的視頻在網(wǎng)上流傳，說蘋果即將推出手機產(chǎn)品（并展現(xiàn)了大量其他功能），而這些并不是出自蘋果公司營銷人員之手①。這就是區(qū)分需求！
在你的咖啡里多放點奶油？
好吧，我們再講一個故事。你們都知道星巴克，你一定喝過它們的咖啡，無論是原味咖啡，還是加奶咖啡，還是其他數(shù)百種變著花樣的飲料，比如Frappuccino。你對這家咖啡館的情調(diào)燈光、浪漫的音樂也一定有所感受，而且，只要你愿意召集一群咖啡愛好者，你甚至可以租借它們的會議室，然后再來點三明治和美味的甜點。無論在書店，還是機場，或是食品雜貨店，你都可以看到星巴克咖啡。在佩吉·李的低吟淺唱中：“IsThatAllThereIs？②”，你已經(jīng)就座了嗎？
《Promo》雜志上的這則報道甚至讓我對市場規(guī)劃的思維有所觸動：
星巴克攜手Lionsgate進軍電影界
星巴克的業(yè)務(wù)已經(jīng)超出咖啡，它們正在朝好萊塢進軍。
這家總部設(shè)在西雅圖的咖啡連鎖店與電影發(fā)行商Lionsgate公司達成新的交易，開始了它進軍電影界的首次冒險，合作內(nèi)容是星巴克將在全美和加拿大將近5500家咖啡店里宣傳新電影《阿克亞與小蜜蜂》（AkeelahandtheBee）。根據(jù)合作協(xié)議，電影播放完畢之后，星巴克將推廣這部電影的原聲帶和DVD。
在電影首映之前，星巴克將提供電影海報宣傳推廣，星巴克連鎖還將進行店內(nèi)宣傳、播放預告片、進行Wi-Fi網(wǎng)絡(luò)宣傳，并利用與XM衛(wèi)星電臺的關(guān)系，在電臺聆聽音樂頻道上提供特別節(jié)目。
對于這些支持，星巴克將會從這部影片的票房中獲得一些收入，具體數(shù)字我們不得而知，據(jù)稱該公司同樣也在考慮參與電影制作的計劃①。
這部由勞倫斯·費什伯恩等明星主演的《阿克亞與小蜜蜂》好評如潮。即使在觀看宣傳短片的時候，你也會情不自禁地被電影故事的情緒所感染②。至于霍華德·舒爾茨及其高級團隊（尤其是業(yè)務(wù)開發(fā)部負責人尼科爾·登森）如何對這樣一個講述一個小女孩希望贏得全國拼字比賽的故事著迷，至今對我來說還是個謎③，但是，這卻與舒爾茨、登森及其他主管人員重新確定咖啡館的意義不無關(guān)聯(lián)。《洛杉磯時報》的勞倫薩·姆諾茲就曾在報道中記錄了舒爾茨的觀點：“星巴克主席霍華德·舒爾茨在夢工場動畫董事會占有一席之位，與好萊塢關(guān)系亦屬密切，他表示公司沒有資助電影制作的計劃。但是，他又補充道，星巴克將會繼續(xù)開發(fā)與娛樂相關(guān)的投資，電影是該公司在音樂方面取得成功的自然延伸?！覀兛梢詭椭蛻舭l(fā)現(xiàn)娛樂，’舒爾茨說道?！?/span>
由此，我們得出這樣的結(jié)論：一個公司如果想要實現(xiàn)或者保持最佳擊球點營銷狀態(tài)，就需要富有想象力的思維，相比之下建造捕鼠器就太微不足道了。這也就是為什么在新的商業(yè)時代，營銷比以往任何時候都更重要的原因。對企業(yè)內(nèi)部所有人員來說，要開展有利可圖的新業(yè)務(wù)，就需要考慮如何區(qū)分需求，這一點絕對重要。以下是我對企業(yè)領(lǐng)導人的兩點建議：
1．明確“所有人”如何看待你的公司，然后忘記他們的看法。
你的公司給這個世界留下什么形象，如果你有所覺察，但并未時刻謹記在心的話，這是一種不負責任的行為。但是，如果在“所有人”看待你的公司的方式上沉浸太長時間，你很快就會患上一種極危險的病癥：自滿。如果你的企業(yè)足夠強大（高收入、可觀的利潤），讓你不禁對公司的業(yè)績志得意滿，其危險性將更是加倍。
我敢打賭，西爾斯郵購公司在20世紀70年代肯定認為自己是銷售能力的典范；的確，高級管理人員很有可能一度把自己看作是美國中產(chǎn)階級的商店。糟糕的是，當時沒有人能拋開這種自滿，而可以像沃爾瑪那樣考慮問題。僅僅20年的時間，西爾斯已經(jīng)不是沃爾瑪?shù)母偁帉κ?。換言之，西爾斯至少有20年時間來忘掉商店曾經(jīng)的運作模式，考慮能夠以什么新模式進行運作。這種觀點同樣也適用于制造商與服務(wù)供應(yīng)商，試想一下現(xiàn)在還只生產(chǎn)傳真機的公司，它們面臨的是怎樣一種困境（必能寶本來也有傳真業(yè)務(wù)，但是我們意識到它價值不高，于是我們在2000年放棄了這項業(yè)務(wù)）。這些公司將會被那些生產(chǎn)掃描儀、傳真機和復印機的公司整個吞并，就此消失。
在營銷學術(shù)領(lǐng)域，有一門學問被稱作“需求預測”。馬克·穆恩是這個領(lǐng)域的一名專家，他與約翰T.門策合著了一本書，叫做《需求管理方法之銷售預測管理》①。它不是教科書，卻勝似教科書，讀者可以從中學到很多非常有價值的知識。馬克·穆恩就該主題還撰寫了大量論文，他總結(jié)道：
世界級預測可以說是一個“活動靶”。過去20年對預測實踐的研究發(fā)現(xiàn)，有兩個內(nèi)容是持續(xù)不變的：那就是沒有什么是靜止的，以及沒有哪個公司在所有方面都是世界級的。每個組織都有機會在預測實踐方面得以改善。令人感到欣慰的是，大多數(shù)公司現(xiàn)在都已經(jīng)意識到，優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理需要對需求的很好理解和管理。顯而易見，工作仍需繼續(xù)……
我認為，這項工作的開始可以是試圖忘卻公司所制定的流行觀點甚至普遍性觀點，以及公司服務(wù)的對象。只有從腦子里消除目前對成功的看法，你才會有新的創(chuàng)意。
2．讓自己進行交易的方式成為他人無法輕易跨越的壕溝。
這句話似乎有點像20年前的流行語“進入壁壘”。在20世紀80年代，許多商業(yè)學者專心研究策略思維的這個分支，內(nèi)容主要集中在一個企業(yè)如何能夠明確地阻止他人模仿它們的成功上。哈佛的邁克爾·波特是該領(lǐng)域的權(quán)威人士，在其大量著作和論文中，波特嘗試幫助企業(yè)人士來思考“五種競爭力”，這五種競爭力可有助于確定所有行業(yè)的吸引力。
所有希望深入策略規(guī)劃的人，都應(yīng)當讀讀波特的著作，但在某種程度上，我更喜歡inveterate投資人瓦倫·布菲的說法，晨星（投資研究機構(gòu)）的創(chuàng)建人喬·曼蘇托似乎也是如此。當Inc.com就其著作和管理理念對曼蘇托進行采訪的時候，他表示，他開始對晨星的生存能力深信不疑是因為它通過了布菲的“壕溝”測試。曼蘇托說：“布菲在尋找那些擁有‘壕溝’保護自己遠離競爭的公司，這使得他們能夠賺取高回報率。壕溝就是為可能到來的競爭設(shè)立很高障礙的東西①?！蔽覍τ嘘P(guān)中世紀戲劇與陰謀的劣等電影不是很感興趣，但是我的確認為“壕溝”觀點所傳遞的情緒并不是我在閱讀邁克爾·波特時所能感受得到的。
因為，當你得到一條壕溝（至少在中世紀是如此）保護的時候，你真的會度過太平之夜，敵人不可能在沒有噪音和喧鬧的情況下翻墻而入。但是，隨著我對這些問題的深入思考（不是以理論家或投資者的身份，而是作為真正需要保護和宣傳企業(yè)的某個人），我越來越認為無論是進入壁壘還是壕溝，這些理論都有點兒過時。它們確實是奮斗的目標，而在有些行業(yè)，你可能也的確是安全的（就好比受專利保護的某種新型抗癌藥物），至少在某段時間內(nèi)如此。但是，對我來說，任職加州MenloPark跳蛙企業(yè)常務(wù)董事的彼特·里普的邏輯似乎更具說服力。里普在自己的博客上，引用了一名風險投資家的觀點，此人希望將小企業(yè)觀點付諸實踐。但是，如果你愿意，請你從任何企業(yè)里任何一個職員的觀點角度來閱讀他的這段文字。這種邏輯越來越適用：
這個問題在與任何一位未來風險投資者的會議上都會出現(xiàn)。對于風險資本家以及尋求投資的公司來說，這同樣也是令人煩惱的一個問題。如果照字面理解，雙方都在尋找一些他人無法理解的優(yōu)勢，來為這個新公司確保壟斷地位?！斑M入壁壘”是小公司預防被殲滅的保險。
不是沒有這樣的事情。
只要對有關(guān)工業(yè)組織經(jīng)濟的文獻進行粗略研究，就能看到這一事實。不存在足以支撐的壁壘——資本、品牌、成本優(yōu)勢等等——所有這些都會隨著時間而消失?？萍寂c購買者品味的不斷改變證明了沒有哪一個競爭優(yōu)勢可以永遠維持下去。即使是政府規(guī)章制度和專利都不能成其為一個壁壘，在科技如此豐富發(fā)達的當今世界尤其如此。
上段精彩的文字出自彼特·里普之手，但是文章的結(jié)尾部分更值得特別關(guān)注：“最后，對你的企業(yè)來說，惟一獨特之處就是你自己，惟一真正的壁壘就是你領(lǐng)先的能力。這才是有關(guān)‘進入壁壘’對話的真意所在①。”
另外一個觀點是品牌確實具有延長產(chǎn)品生命的力量。我曾經(jīng)與《商務(wù)周刊》總裁威廉·小庫珀就這些內(nèi)容有過一次討論，他與我分享了以下這個有力的想法：“公司里的一切都會貶值，品牌是惟一能夠增值的東西。”（在第七章當中會有詳細介紹。）
那么，讓我們來簡單重述一下。當我根據(jù)布菲的理論，主張最佳擊球點營銷公司應(yīng)該修建競爭壕溝時，我勸你花時間認真思考一下你自己、你的團隊、企業(yè)、流程、態(tài)度、使命以及價值等——我要問的是企業(yè)的獨特性是否等同于產(chǎn)品或服務(wù)的特殊性，因為我自己的感受是：無論你生產(chǎn)藥械還是汽車，經(jīng)營酒店還是挖坑，讓你免受競爭對手傷害的惟一方法就是以令人難忘的、有利客戶的、值得稱贊的方式來運轉(zhuǎn)公司，讓客戶來保護你的“城堡”。對任何企業(yè)來說，熱誠的客戶就是最好的壕溝。當然，測試壕溝的最佳方式就是邀請競爭對手試圖跨越壕溝（換言之就是激發(fā)競爭），注重最佳擊球點營銷的公司經(jīng)常會這么做。如果有人確實能夠打破品牌壁壘，猜猜會發(fā)生什么？最佳擊球點營銷公司會回到原處，再挖一條更深的壕溝。
戴爾在這方面的表現(xiàn)尤其出色。有關(guān)戴爾的一切，你所看到的基本上都是一致的。它們的廣告全心全意地關(guān)注產(chǎn)品，無論是標識，還是字體或顏色——在世界各地都是保持統(tǒng)一的。戴爾的網(wǎng)站也非常實用，一旦客戶開始與戴爾進行互動，它們會收集足夠信息與客戶展開非常個性化的對話，最后，由你親自構(gòu)建自己想買的電腦——而不是他們向你推銷電腦，這中間存在巨大差別——這就是一道深深的壕溝。那么，戴爾如何創(chuàng)建了這樣一個辨識度極高的一致品牌呢？我認為這與它區(qū)別于其他同類產(chǎn)品有很大關(guān)系。
當電腦行業(yè)開始通過店面，或者通過直銷人員來銷售產(chǎn)品的時候，戴爾采取了不同的模式。它們開創(chuàng)了一個以網(wǎng)站為基礎(chǔ)、按訂單生產(chǎn)的企業(yè)。他們將注意力集中在客戶身上，并通過對客戶一心一意的關(guān)注創(chuàng)建了自己的品牌。戴爾的不同之處賦予了它們重新確立市場的能力。
飛躍進入壁壘
如果我們無視壁壘的存在討論如何拆除壁壘，不禁會讓人想到西南航空公司。是否還記得這個老笑話：如何創(chuàng)建一個百萬美元的航空公司？以10億美元的航空公司起家，然后等上一年。什么意思？航空業(yè)的競爭如此激烈，局面如此混亂，工人罷工、接管事件、管理突變等等……這個行業(yè)只有賠錢可言。
如果你想與一個完全陌生的人交談，問問他最近是否搭乘飛機可以說是最容易的一個搭訕方法。“飛得怎么樣？”就這么一個簡單的問題，一定會引發(fā)長篇大論，激烈但不失公允。隨后你們會談到西南航空公司，有關(guān)西南航空公司，最好的開場白可能是：如果你在2003年第一個購買日投資1000美元的話，你應(yīng)該沒有賠錢；到了2006年中，你可能賺了23%。的確！在其他任何一家航空公司，你都會賠錢，但是在西南航空公司，你不會。那么，它們又是以怎樣的方式成為具有吸引力的投資項目呢？
多年來一直擔任西南航空公司主席、總裁兼CEO的赫布·克萊赫的觀點無疑值得借鑒。據(jù)說為了吸引大家對西南航空公司的注意，他甚至穿上兔子服。但是克萊赫是一只非常精明的兔子，正如他在某出版物中所說：
西南航空公司在商業(yè)飛行中以瘋狂著稱，但是在很多方面，我們可以說是這個行業(yè)最保守的公司。我們始終維持資產(chǎn)負債的平衡，留意我們的成本，無論情況好壞，對財務(wù)狀況都是一樣關(guān)注。這樣的自制行為讓我們在機會來臨的時候能夠迅速采取行動，比如，從1990～1994年之間，航空業(yè)賠了125億美元，但我們?nèi)匀荒軌蛸徺I更多飛機，增強我們在市場上的競爭力①。
雖然這段話是在1997年說的，但西南航空公司至今依然保持著這個觀點。如果你希望親身感受一番，在你下一次乘坐它們航班的時候請注意一下——在下一批乘客蜂擁而至之前，清掃飛機的是乘務(wù)員，而不是收費昂貴的地勤人員。
西南航空公司創(chuàng)建于1971年，當時的航空業(yè)務(wù)很受歡迎，所有公司都以霍華德·休斯時代的方式在運作。然而，經(jīng)過20世紀80、90年代的動蕩時期，所有航空公司都受到巨額成本結(jié)構(gòu)的影響，高票價已經(jīng)不能再維持這種運作模式，實際上，正是西南航空公司帶動了降低票價的趨勢。它們是如何做到這點的呢？有消息稱，相對于傳統(tǒng)企業(yè)模式，該航空公司可謂是反其道而行之。它避免使用重要機場，只飛兩點之間的路線，為了使操作標準化，只購買一種類型的飛機，并對員工進行培訓，讓他們身兼數(shù)職①。
其他許多航空公司（如達美航空、全美航空、美國航空等）也都紛紛嘗試走低價航空公司的模式，但是都沒有西南航空公司飛得那么高，走得那么遠。西南航空公司現(xiàn)在已發(fā)展成為一家收入高達70億美元的企業(yè)，它依然堅持自己最初的模式，而所有競爭對手都無法效仿。比如2005年第四季度，西南航空公司的利潤增長了54%，而美國航空公司卻賠了6.04億美元②。西南航空公司成功成為首家只提供必要服務(wù)的航空公司，從而開拓新的市場方向。它們還花心思制作了一個網(wǎng)頁，從中我們能夠看到該公司為了保持競爭實力，每年都會不斷革新③。
硝煙四起的壕溝
談到修建壕溝，沒有一個折中的辦法可言。壕溝存在的目的就是將競爭對手擋在外面，不給他們一點機會。當我在1993年4月2日早上參與萬寶路削減價格事件時，我對此才有所意識。那是一個星期五，公司的100位高級主管全都聚集在弗吉尼亞菲爾法克斯一家酒店的會議室里召開年度總結(jié)會議。會議室的大門緊閉，警衛(wèi)在門外嚴守，沒有人能夠自由出入，主管人員也被要求不能在電話亭打任何電話。會議室里嘈雜聲一片。
令人難以置信的重大通知就是萬寶路在美國市場的零售價格將被削減20%。這是商業(yè)策略的一項重大轉(zhuǎn)變，旨在提高市場份額，以及在價格高度敏感的市場環(huán)境下發(fā)展長期的市場利潤率。菲利普莫里斯為了能夠有效地與發(fā)展勢頭兇猛的低價品牌相競爭，同樣也凍結(jié)了其他高檔品牌的價格。
我可以把事情說得更具體一些，萬寶路香煙在1992年的銷售量超出1240億根——如果將本年度所銷售的萬寶路香煙一根接一根排列開來的話，可以往返月球27次，僅這一個品牌的收入就超過金寶湯公司、凱樂格食品公司、吉列或納比斯科公司的收入?！督鹑谑澜纭吩?992年將萬寶路評為全球最具價值的品牌。
這一天很快就被華爾街稱作“萬寶路星期五”，而這也被宣布為是營銷史上的一個里程碑。在萬寶路星期五，菲利普莫里斯的股票價格下跌了23%，股東權(quán)益損失了134億美元。這是自1987年10月19日以來單支股票在一天內(nèi)下跌幅度最大的一次。隨著投資者廉價賣掉其他消費產(chǎn)品制造商（如寶潔、可口可樂、桂格等公司）的股票，大多數(shù)消費產(chǎn)品公司的股票也下跌了兩位數(shù)。
該舉動是否妥當？有些營銷權(quán)威人士堅持認為這個計劃屬于反應(yīng)過激。華爾街的一位分析專家表示：“在適合使用手術(shù)刀的地方，他們使用了斧頭，破壞了一個行業(yè)的利潤率?！钡撬麄儏s忽略了萬寶路的持續(xù)下滑。萬寶路每年要丟失一個市場份額點，在煙草業(yè)丟失一個市場份額點就相當于凈利潤丟掉1.5億美元。低檔品牌在以超過33個市場份額點的速度迅速增長，相比之下，萬寶路的市場份額點只有20個。萬寶路正在走向衰弱。
必須要有所行動，但不是匆忙、慌亂的行動，我們首先在相對偏遠的波特蘭市場對減價的策略進行測試，測試結(jié)果表明，價格降低20%，該品牌會增加4個市場份額點。實際上，到了20世紀90年代末，萬寶路的市場份額已經(jīng)翻了一倍，超過40%。
大家容易忽略的一點就是“萬寶路星期五”其實屬于三管齊下的策略，它實際上相當于挖了一道深深的壕溝。大多數(shù)觀察員只看到了該策略的首要內(nèi)容，就是大幅度的價格下調(diào)。但是大家都沒有注意到伴隨價格下調(diào)的是樹立品牌的嚴肅活動。我個人認為這個樹立品牌的舉動更為重要，因為它不僅重新確立了萬寶路的形象，制止了市場份額的繼續(xù)流失，而且還幫助該品牌的市場份額翻了一倍。
品牌樹立策略旨在增加營銷開支以及培養(yǎng)客戶忠誠度，該策略對啟動于1990年10月的萬寶路冒險團隊連續(xù)計劃起到很大的加強作用。這個計劃規(guī)定，每走五公里可獎勵萬寶路購買者一包萬寶路香煙，而且萬寶路購買者可根據(jù)公里數(shù)選擇參加一個探險隊，這個冒險團隊還要求服裝和戶外設(shè)備應(yīng)具有西部特色。
該策略致使競爭對手損失慘重，慌亂中不知所措。競爭對手沒有其他選擇，只能調(diào)整價格以適應(yīng)萬寶路的價格，這就相應(yīng)地導致他們的利潤率大幅度下降。因此，當萬寶路開始花重金樹立品牌的時候，競爭對手已經(jīng)沒有還手之力了。
第三個策略是讓低檔產(chǎn)品更有效率，讓它們?yōu)槠髽I(yè)帶來更多利潤。這樣才能保證有實力的低檔品牌生存下來。
壕溝與溪流
那么，我們是如何為必能寶修建壕溝的呢？首先要聲明的是，我們擁有80%的市場份額。有人肯定會說：“如果有人擁有80%的市場份額，他們?yōu)槭裁催€要賣命工作？”80%的市場份額意味著什么？盡管高出80%的市場份額非常困難，但也不可能永遠停滯不動；也就是說，市場份額也會有下降的可能。想一想為你工作的所有員工，如果你在某個領(lǐng)域擁有80%的市場份額，你認為員工是否會賣命地工作？什么樣的動力才會驅(qū)使他們改變公司現(xiàn)狀？怎樣才能激勵他們與你一起嘗試新鮮事物？于是，我們對市場進行重新定位。當時必能寶的收入大約在40億美元左右，這也就是說，該行業(yè)的收入大概在50億～60億。于是我們把市場的范圍擴大，假設(shè)我們現(xiàn)在正身處一個收入在2500億美元的行業(yè)當中，那么，我們的市場份額就不是80%了，而只有2%，我們所經(jīng)歷的內(nèi)心沖突可想而知。我們本來處于巔峰位置，而現(xiàn)在不得不渴求發(fā)展。這引起了一陣騷動，但卻改變了員工原有的想法。突然之間，發(fā)展成為必須的。
接下來，我們想出一個新詞，希望所有員工都集中精力讓公司成為市場獨一無二的一支力量：郵件流（Mailstream）。我曾在2005年前往喜馬拉雅山度假，一路欣賞附近溪流的內(nèi)在之美。當時，我的腦海里就突然出現(xiàn)了這么一個想法：如果必能寶在“郵件”這個詞之后再加上一個“流”字，將會是怎樣一種情況呢，畢竟我們的特征全都是有關(guān)通信流的策劃和管理的？這并非什么原創(chuàng)，必能寶公司之前也曾經(jīng)用過這個詞。但是它突然之間對我來說有意義，而且，你可能也知道，一旦你真正理解了什么事情，說服他人就變得容易多了。當我回到公司的時候，我就跟大家說：“我們把所有其他工作先放一放，集中精力來研究郵件流，把它作為測試市場的一種新途徑。”不論是當時還是現(xiàn)在，字典里都沒有“郵件流”這個詞匯，因為沒有人知道這是什么。但是我們可以讓這個詞對我們的員工和客戶有所意義。畢竟，Google（谷歌）現(xiàn)在就成了一個動詞。
以上就是必能寶與郵件流發(fā)生關(guān)聯(lián)的經(jīng)過。對于我們來說，這個詞現(xiàn)在意味著郵件、文件（包括傳統(tǒng)形式和數(shù)字形式）與包裹流，郵件流是指所有這些東西出入公司的一種流動。必能寶通過數(shù)字技術(shù)，加上流程完善以及我們多年的專業(yè)知識來處理郵件流。順便說一聲，這在客戶當中大獲成功，大多數(shù)人不知道這個詞的含義（我們知道這一點），但他們又對這個詞能夠?qū)λ麄円馕吨裁串a(chǎn)生濃厚興趣（這讓我們很高興）（見圖6-1）。
但是，所有這些又是如何形成一種觀念并通過這種觀念修建起競爭壕溝的呢？從一開始我們就知道，只有當必能寶公司的所有員工成為“郵件流者”，郵件流才有可能成為我們的競爭優(yōu)勢。從真正對客戶使用這個詞的員工開始，在與營銷內(nèi)外的人進行一對一的溝通之后，我們傳遞著這樣一個概念：必能寶就是郵件流，郵件流就是必能寶，二者等同。我們很快就知道，我們還有更多事情要做，因為從員工及客戶那里我們了解到：他們雖然對此有興趣，但并不完全理解。
最后，通過幾天的總結(jié)會議、視頻、設(shè)想練習、圖表以及大量有見地的對話等，我可以欣慰地說，必能寶公司內(nèi)部的集體思維已經(jīng)發(fā)生改變，公司所有員工對“郵件流”已經(jīng)理解，就好比谷歌的所有員工都理解了“Googling”這個動詞一樣。我們的銷售人員中，現(xiàn)在已經(jīng)有三分之二能夠清楚地表達必能寶的業(yè)務(wù)內(nèi)容，與此同時，一半以上的員工發(fā)現(xiàn)郵件流與自己手頭的事有關(guān)；而這在客戶之間更是產(chǎn)生了非同尋常的效果。在推出之后的6個月里，越來越多的人對郵件流有所了解。理解必能寶的人也是越來越多，而認為該品牌“具有創(chuàng)新意識”以及“由技術(shù)推動”的人更是呈現(xiàn)大幅度增長。簡而言之，我們在很短的時間內(nèi)確立了一個2500億美元的新業(yè)務(wù)范圍。正如彼特·里普在他的博客上所寫到的，這是一項實實在在的成績，修建了一道令人望而生畏的競爭壕溝，因為“最后，對你的企業(yè)來說，惟一獨特之處就是你自己。”
品牌樹立策略旨在增加營銷開支以及培養(yǎng)客戶忠誠度，該策略對啟動于1990年10月的萬寶路冒險團隊連續(xù)計劃起到很大的加強作用。這個計劃規(guī)定，每走五公里可獎勵萬寶路購買者一包萬寶路香煙，而且萬寶路購買者可根據(jù)公里數(shù)選擇參加一個探險隊，這個冒險團隊還要求服裝和戶外設(shè)備應(yīng)具有西部特色。
該策略致使競爭對手損失慘重，慌亂中不知所措。競爭對手沒有其他選擇，只能調(diào)整價格以適應(yīng)萬寶路的價格，這就相應(yīng)地導致他們的利潤率大幅度下降。因此，當萬寶路開始花重金樹立品牌的時候，競爭對手已經(jīng)沒有還手之力了。
第三個策略是讓低檔產(chǎn)品更有效率，讓它們?yōu)槠髽I(yè)帶來更多利潤。這樣才能保證有實力的低檔品牌生存下來。
壕溝與溪流a如果你是年齡介于35～60歲之間的職業(yè)女性，受過良好教育，不缺錢花，那么你應(yīng)該聽說過ColdwaterCreek。如果你是一位營銷人員或投資者，而你從未聽說過ColdwaterCreek，那么你一定要注意■！
ColdwaterCreek創(chuàng)建于1984年，是一家提供帶有土著風格配飾和禮品的女性服裝零售公司，最初的產(chǎn)品目錄中只提供18件物品，如今已增長到3000件左右。該公司由創(chuàng)辦人丹尼斯與安·彭斯在餐桌上誕生，之后發(fā)展到愛達荷州Sandpoint市20英畝的校園；他們在多藍城附近設(shè)有一個客戶服務(wù)中心，在西弗吉尼亞的帕克爾斯堡有一個先進的分配中心①。
ColdwaterCreek作為美國發(fā)展最為迅速的服裝零售商之一，其2007年的銷售額預計會增長18%，達到6.984億美元，其利潤在過去3年內(nèi)已經(jīng)增長了137%（截至2007年5月）；分析專家預計2006年內(nèi)會上升52%②。公司股票價格也由1997年1月30日的2.22美元漲到2006年5月12日的28.50美元，在過去的10年里成倍增長③。
他們知道自己的市場人群
那么，我為什么確信符合我在前面所提標準的女性一定聽說過ColdwaterCreek呢？因為該公司對人口統(tǒng)計有著完美的理解。它們針對這個人群在雜志上刊登廣告，通過三個銷售渠道提供產(chǎn)品：目錄冊、網(wǎng)站與零售店。
最初小小的目錄冊現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展為四種不同的目錄冊：北國目錄冊是該公司的主要目錄冊，提供服飾、珠寶、配飾和禮品；春季目錄冊，特點是現(xiàn)代混搭分類以及配飾和珠寶搭配等；運動目錄冊，提供色彩豐富的休閑服；以及ColdwaterCreek目錄，這是內(nèi)容摘自以上三本目錄的精選目錄①。2005年，公司通過郵寄名單，向1500萬人發(fā)送了一百多萬份目錄冊，這些人當中有250萬人在過去的12個月里購買過它們的產(chǎn)品②。
以多種方式進行溝通
ColdwaterCreek公司還通過自己的網(wǎng)站http://www.coldwatercreek.com來接觸客戶，在網(wǎng)站上進行購物可以說是一種有趣方便的體驗。它們經(jīng)常給注冊用戶發(fā)送電子郵件，通常每周一次以上。這些郵件內(nèi)容不僅包括零售店里銷售的新商品，還包括網(wǎng)上打折的商品。為了讓客戶能夠訂購只在網(wǎng)絡(luò)上銷售的商品（免費送貨），零售店里還設(shè)有互聯(lián)網(wǎng)攤位；商店只需要提供目錄冊商品的35%～40%即可。然后，公司再利用網(wǎng)絡(luò)銷售信息來決定在哪兒開設(shè)新的零售店面③。
ColdwaterCreek公司意識到全國互聯(lián)網(wǎng)購物人數(shù)的日益增多正在改變零售業(yè)的現(xiàn)狀，它們現(xiàn)在將自己的一些新店設(shè)在所謂的生活中心區(qū)域，這種露天零售中心為每個商店提供便利。此類中心提供方便的停車場和人行走道，購物者能夠迅速出入。該公司計劃將零售店面從2005年假期的179家增加到2006財政年度年底的244家④。
服務(wù)為先
盡管面對規(guī)模大得多的競爭對手，如Talbot's、安·泰勒和奇可思等，它們的客戶人群也是針對35歲以上的女性①，但ColdwaterCreek仍舊脫穎而出，原因只有一個：客戶服務(wù)。該公司創(chuàng)立的時候，就“堅決為郵購服務(wù)設(shè)定新標準②”，而且，直到今天，它們對客戶服務(wù)的關(guān)注在所有銷售渠道中都有所體現(xiàn)。比如，公司對網(wǎng)上“緊急求助”的回應(yīng)只需10～15秒鐘③。
我有一個熟人就是ColdwaterCreek的忠實客戶，她認為現(xiàn)在的大多數(shù)商店都枯燥無趣，非常功利?！癈oldwaterCreek是一個很吸引人的地方，店里擺有木制家具，溫暖的燈光營造親切的氛圍。店員們也非常真誠友好，他們會幫助顧客挑選適合特定場合穿的衣服；當顧客在試衣間試衣服的時候，他們會去幫忙找另外一個尺寸；如果衣服不適合，他們會幫忙推薦另外一個款式。他們的衣服非常討35歲以上女性的喜歡，也更具有表現(xiàn)力。你知道我的意思吧。他們的衣服并不總是黑色、白色或灰褐色；相反，這些衣服的顏色非常豐富。店里的氣氛也讓人感覺喜慶。但是，你知道我最喜歡店里的什么地方嗎？他們的員工是實實在在的女性，而不是永遠無法效仿的時裝模特；盡管她們并不完美，但都非常迷人，而且她們的年紀也與我相仿。我在他們的店里感到非常舒服?！?/span>
根據(jù)一則有關(guān)該店的網(wǎng)絡(luò)報道，一名顧客表示：“我喜歡ColdwaterCreek品牌店和里面的衣服，所有的工作人員都非常和善，我還注意到他們之間也非常友好，店里的氣氛也非常積極，那里是我最喜歡的購物場所④?！?/span>
ColdwaterCreek公司在取悅客戶方面做得非常成功，根據(jù)美國零售聯(lián)合會的民調(diào)顯示，在全國特殊零售業(yè)，它的客戶服務(wù)排在第一。它同時還被《商務(wù)周刊》評為“百佳小企業(yè)”之一①。
當年創(chuàng)始人丹尼斯·彭斯為了節(jié)省包裹收取費用，騎車兩英里到UPS，這已經(jīng)是很久遠的事情了?！拔覀冋娴牟恢涝撛趺醋?，”彭斯回憶道，“但是我們對自己非常有信心②?！迸硭箍赡苓€會騎他的自行車，但他的公司一定是蒸蒸日上。
那么，我們是如何為必能寶修建壕溝的呢？首先要聲明的是，我們擁有80%的市場份額。有人肯定會說：“如果有人擁有80%的市場份額，他們?yōu)槭裁催€要賣命工作？”80%的市場份額意味著什么？盡管高出80%的市場份額非常困難，但也不可能永遠停滯不動；也就是說，市場份額也會有下降的可能。想一想為你工作的所有員工，如果你在某個領(lǐng)域擁有80%的市場份額，你認為員工是否會賣命地工作？什么樣的動力才會驅(qū)使他們改變公司現(xiàn)狀？怎樣才能激勵他們與你一起嘗試新鮮事物？于是，我們對市場進行重新定位。當時必能寶的收入大約在40億美元左右，這也就是說，該行業(yè)的收入大概在50億～60億。于是我們把市場的范圍擴大，假設(shè)我們現(xiàn)在正身處一個收入在2500億美元的行業(yè)當中，那么，我們的市場份額就不是80%了，而只有2%，我們所經(jīng)歷的內(nèi)心沖突可想而知。我們本來處于巔峰位置，而現(xiàn)在不得不渴求發(fā)展。這引起了一陣騷動，但卻改變了員工原有的想法。突然之間，發(fā)展成為必須的。
接下來，我們想出一個新詞，希望所有員工都集中精力讓公司成為市場獨一無二的一支力量：郵件流（Mailstream）。我曾在2005年前往喜馬拉雅山度假，一路欣賞附近溪流的內(nèi)在之美。當時，我的腦海里就突然出現(xiàn)了這么一個想法：如果必能寶在“郵件”這個詞之后再加上一個“流”字，將會是怎樣一種情況呢，畢竟我們的特征全都是有關(guān)通信流的策劃和管理的？這并非什么原創(chuàng)，必能寶公司之前也曾經(jīng)用過這個詞。但是它突然之間對我來說有意義，而且，你可能也知道，一旦你真正理解了什么事情，說服他人就變得容易多了。當我回到公司的時候，我就跟大家說：“我們把所有其他工作先放一放，集中精力來研究郵件流，把它作為測試市場的一種新途徑。”不論是當時還是現(xiàn)在，字典里都沒有“郵件流”這個詞匯，因為沒有人知道這是什么。但是我們可以讓這個詞對我們的員工和客戶有所意義。畢竟，Google（谷歌）現(xiàn)在就成了一個動詞。
以上就是必能寶與郵件流發(fā)生關(guān)聯(lián)的經(jīng)過。對于我們來說，這個詞現(xiàn)在意味著郵件、文件（包括傳統(tǒng)形式和數(shù)字形式）與包裹流，郵件流是指所有這些東西出入公司的一種流動。必能寶通過數(shù)字技術(shù)，加上流程完善以及我們多年的專業(yè)知識來處理郵件流。順便說一聲，這在客戶當中大獲成功，大多數(shù)人不知道這個詞的含義（我們知道這一點），但他們又對這個詞能夠?qū)λ麄円馕吨裁串a(chǎn)生濃厚興趣（這讓我們很高興）（見圖6-1）。
但是，所有這些又是如何形成一種觀念并通過這種觀念修建起競爭壕溝的呢？從一開始我們就知道，只有當必能寶公司的所有員工成為“郵件流者”，郵件流才有可能成為我們的競爭優(yōu)勢。從真正對客戶使用這個詞的員工開始，在與營銷內(nèi)外的人進行一對一的溝通之后，我們傳遞著這樣一個概念：必能寶就是郵件流，郵件流就是必能寶，二者等同。我們很快就知道，我們還有更多事情要做，因為從員工及客戶那里我們了解到：他們雖然對此有興趣，但并不完全理解。
最后，通過幾天的總結(jié)會議、視頻、設(shè)想練習、圖表以及大量有見地的對話等，我可以欣慰地說，必能寶公司內(nèi)部的集體思維已經(jīng)發(fā)生改變，公司所有員工對“郵件流”已經(jīng)理解，就好比谷歌的所有員工都理解了“Googling”這個動詞一樣。我們的銷售人員中，現(xiàn)在已經(jīng)有三分之二能夠清楚地表達必能寶的業(yè)務(wù)內(nèi)容，與此同時，一半以上的員工發(fā)現(xiàn)郵件流與自己手頭的事有關(guān)；而這在客戶之間更是產(chǎn)生了非同尋常的效果。在推出之后的6個月里，越來越多的人對郵件流有所了解。理解必能寶的人也是越來越多，而認為該品牌“具有創(chuàng)新意識”以及“由技術(shù)推動”的人更是呈現(xiàn)大幅度增長。簡而言之，我們在很短的時間內(nèi)確立了一個2500億美元的新業(yè)務(wù)范圍。正如彼特·里普在他的博客上所寫到的，這是一項實實在在的成績，修建了一道令人望而生畏的競爭壕溝，因為“最后，對你的企業(yè)來說，惟一獨特之處就是你自己。”