挖掘客戶思維
最佳擊球點(diǎn)營銷技巧之一：學(xué)會(huì)跟上購買者的節(jié)奏。要做到這一點(diǎn)，僅僅是熱愛客戶還不夠：你必須用客戶的思維方式進(jìn)行思考，與他們共進(jìn)退。
20世紀(jì)70年代的電影《查理和巧克力工廠》”主題曲為“我現(xiàn)在就要（IWantItNow）”，它唱的是一個(gè)早熟的、內(nèi)心充滿渴望的小孩?，F(xiàn)在，所有人都吟唱著相同的曲調(diào)：我們現(xiàn)在就要！
那么以怎樣的方式呢？客戶都很苛刻，非?？量蹋∧闶欠裨谏痰旯ぷ鬟^？那就一定有過這樣的經(jīng)歷：顧客們反復(fù)無常、吹毛求疵、易怒好斗，令人心生恐懼，當(dāng)然有時(shí)也比較隨和善良。但是，無論你是在愛荷華州的小鎮(zhèn)商店工作，還是在曼哈頓的梅西百貨上班，有一件事情是可以確定無疑的：客戶購買產(chǎn)品或服務(wù)有其自己的方式、時(shí)間和地點(diǎn)。如果他們希望在凌晨3點(diǎn)從互聯(lián)網(wǎng)上為自己的母親訂購生日鮮花，那么你的傳統(tǒng)花店就必須要找到某種途徑與之相競爭。
一切都很合理——但并不是所有營銷人員都這么認(rèn)為。尤其當(dāng)選擇不再受限的時(shí)候，客戶為什么不應(yīng)該以他們所希望的地點(diǎn)、時(shí)間和方式得到自己真正想要的東西呢？
客戶絕對(duì)是有備而來。這么多年過去了，營銷人員對(duì)客戶和他們的思維也有了更多了解。客戶在光顧你的商店之前，就已經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行了價(jià)格比較。他們只想知道你的價(jià)格與波蘭華沙某家商店相比有什么競爭力，該店承諾隔夜能將產(chǎn)品送往世界各地。營銷人員無需向客戶宣傳信息，因?yàn)榭蛻魰?huì)在需要的時(shí)候主動(dòng)搜集公司的相關(guān)信息。
但求更多
再看看媒體與娛樂業(yè)。如今在美國，每年有4萬多本書籍出版，時(shí)代華納有線電視僅僅在紐約地區(qū)就為觀眾奉獻(xiàn)了500多個(gè)電視頻道。
在這個(gè)無線市場，傳播媒介已由基本的人口細(xì)分變?yōu)橐远喾N需求與價(jià)值為主的市場細(xì)分，具體服務(wù)種類也已經(jīng)發(fā)展到了數(shù)百種。制藥、汽車、零售銀行以及郵件與包裹行業(yè)也是如此，甚至產(chǎn)品包裝公司在市場細(xì)分方面也經(jīng)歷著重大發(fā)展。激增現(xiàn)象無處不在，而且越來越多。
那么，營銷人員對(duì)這些新的情況又做何反應(yīng)呢？我們?cè)噲D通過為客戶提供更多（不僅是更多選擇，也包括更多送貨渠道）來滿足他們的需求和渴望，這些產(chǎn)品的傳輸渠道和接觸地點(diǎn)（銷售人員、渠道合作者、網(wǎng)絡(luò)等）史無前例的豐富，客戶可以期望并要求在各種渠道之間進(jìn)行自由轉(zhuǎn)換。我們應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的是多渠道。
現(xiàn)在的公司可能通過一種渠道（比方說直銷）吸引客戶，通過另外一種渠道（也許是銷售人員）來達(dá)成交易，然后通過第三種渠道（如郵件的形式）完成交易，最后通過互聯(lián)網(wǎng)獲取更多客戶信息，通過電話了解客戶反饋等等。如何協(xié)調(diào)所有這些活動(dòng)并確?？蛻魪拿總€(gè)渠道中都能獲得一致體驗(yàn)?zāi)?？這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
與營銷人員相關(guān)的媒介工具數(shù)量也是突飛猛進(jìn)。我們已意識(shí)到了渠道的發(fā)展速度，比如互聯(lián)網(wǎng)、病毒式營銷、博客、衛(wèi)星電臺(tái)、店內(nèi)網(wǎng)絡(luò)等等，所有這些都為營銷人員營造了一個(gè)高度錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境。
但是，我們都知道，并非總是多多益善。
有證據(jù)表明，隨著與客戶接觸點(diǎn)的增多，效率也隨之降低。根據(jù)麥肯錫的觀點(diǎn)，在企業(yè)對(duì)企業(yè)領(lǐng)域，具體接觸點(diǎn)數(shù)量翻一番，資本回報(bào)幾乎削減一半。
那么，你如何從激增現(xiàn)象中獲益呢？根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，你需要以持續(xù)不斷的熱情來完成以下六件事情：
●進(jìn)入客戶思維。
●巧妙地細(xì)分市場。
●明智（親和）地提供解決方案。
●將團(tuán)隊(duì)與客戶聯(lián)系起來。
●保持溝通，始終如一。
●建立某種關(guān)系。
進(jìn)入客戶思維
首先是了解客戶真正的需求，而這也幾乎是所有事情的起點(diǎn)。你可能擁有世界上最完美的分析、最完備的策略，你的高級(jí)主管們無不盡心竭力，但是，如果你不了解客戶，所有這些便一文不值。換言之，最佳擊球點(diǎn)營銷的魔咒是：結(jié)合客戶洞察力；結(jié)合，結(jié)合，再結(jié)合。
——曾創(chuàng)作過七本圖書的吉姆·巴恩斯，是加拿大巴恩斯?fàn)I銷協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)人，他這樣告訴我們：
想要理解客戶忠實(shí)度，我們必須理解忠實(shí)客戶對(duì)公司或品牌的情感依戀類型。這并非只是他們購買產(chǎn)品的頻率，也不是他們每年的消費(fèi)金額，或是我們占他們消費(fèi)金額的比例，這些都不過是行為衡量標(biāo)準(zhǔn)。為了明確客戶是否真正忠誠，我們必須了解在與我們進(jìn)行交易時(shí)他們的感受，以及如果我們不再提供產(chǎn)品或服務(wù)他們將會(huì)有怎樣的感受等，這就需要對(duì)客戶生活以及他們?cè)诮灰讜r(shí)對(duì)公司與品牌的感受有比較深刻的洞察①。
最佳擊球點(diǎn)營銷公司認(rèn)為研發(fā)工作并不只是內(nèi)部工作。不論是研發(fā)部門還是其他部門都很清楚，最好的市場信息根植于目前或潛在客戶的思維當(dāng)中，以客戶為中心的革新才是新的營銷魔咒。
我曾經(jīng)與福特合作過，它們的革新方式令人著迷。研發(fā)新車型需要4～6年的時(shí)間，因此必須考慮客戶在將來的需求。為了處理這個(gè)問題，福特會(huì)觀察其他一些有預(yù)見性的行業(yè)情況——比如家具設(shè)計(jì)以及硅谷的高科技公司等。它會(huì)召集這些行業(yè)人員，向他們展示福特的未來產(chǎn)品，以期望理解在未來五年左右的時(shí)間里，什么樣的產(chǎn)品特色與技術(shù)能夠吸引消費(fèi)者。
福特發(fā)現(xiàn)，很多消費(fèi)者越來越少在家吃早餐，他們已經(jīng)不愿意花時(shí)間在家里煮咖啡，而是在上班的路上順便喝點(diǎn)咖啡。福特在20世紀(jì)80年代發(fā)現(xiàn)了這一趨勢，于是，在20世紀(jì)90年代生產(chǎn)的所有福特車型都有了咖啡杯托架，這樣，上班族們終于在車?yán)镎业揭粋€(gè)安全的地方來放置咖啡。這雖然是件小事，但絕對(duì)是以消費(fèi)者為中心。
蘋果在產(chǎn)品研發(fā)早期挖掘客戶思維的能力足以令它們引以為豪。實(shí)際上，蘋果在利用所有客戶反饋來引導(dǎo)其產(chǎn)品供給渠道方面非常在意；當(dāng)然，產(chǎn)品研發(fā)人員也常走出去摸清購買者的心理。結(jié)果就是，公司跟上了購買者的節(jié)奏。正如公司CEO史蒂夫·喬布斯所說的那樣：
我經(jīng)常被人問及，為什么蘋果的客戶如此忠誠。不是因?yàn)樗麄儗儆贛ac教會(huì)這種荒謬的說法，而是因?yàn)槿绻阗徺I我們的產(chǎn)品，三個(gè)月后當(dāng)你接觸到某種新事物時(shí)，你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)原有產(chǎn)品是如何巧妙地與之契合。這時(shí)你就會(huì)想：“哇，蘋果的工作人員還真想到了這一點(diǎn)！”又三個(gè)月之后，你嘗試了以前從未試過的功效，發(fā)現(xiàn)它很有用，你又會(huì)想“嘿，他們這點(diǎn)也想到了?！绷鶄€(gè)月之后，同樣的情況還會(huì)再發(fā)生。世界上幾乎沒有幾種產(chǎn)品能讓你擁有這樣的體驗(yàn)，但Mac與iPod做到了①。
雅虎CMO卡米·達(dá)內(nèi)維對(duì)于以消費(fèi)者為中心的觀點(diǎn)也極口稱贊。她認(rèn)為CMO的角色始于理解市場以及揭開客戶思維，這樣才能求得公司的發(fā)展。“CMO必須把自己視為消費(fèi)者的擁護(hù)者。然而，在科技公司，產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)同樣與消費(fèi)者有著緊密的聯(lián)系，在這一點(diǎn)上必須謹(jǐn)慎從事。因此，擁有消費(fèi)者的并不只是CMO，還有其他職位的負(fù)責(zé)人，”她這樣告訴我?！白鳛橐幻鸆MO，你必須能夠激發(fā)客戶洞察力。我認(rèn)為自己的作用就是充當(dāng)消費(fèi)者問題的催化劑?！背酥猓走€確保雅虎主管人員，不論其職責(zé)范圍還是級(jí)別高低，都要理解從消費(fèi)者那里收集來的見解，并與消費(fèi)者之間建立起聯(lián)系。此外，高級(jí)主管人員還要對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行一對(duì)一的訪談，最佳擊球點(diǎn)營銷從來都是一對(duì)一的。
基本理解
談到進(jìn)入客戶思維，我在菲利普莫里斯曾學(xué)到很多。其中印象最深刻的經(jīng)歷，發(fā)生于公園大街120號(hào)的第九層，也就是該公司的全球總部。這里有一個(gè)會(huì)議室，通常被稱作“玻璃魚缸，”有關(guān)公司發(fā)展的所有重要決策都是在這間會(huì)議室里制定的，會(huì)議室里的一舉一動(dòng)都被走廊上來來往往的人看得清清楚楚。
我拜訪該公司是在20世紀(jì)90年代初，會(huì)議室非常罕見地拉上了百葉窗，外面的人對(duì)里面的情況一無所知。我在走廊里來回踱步，等待著我被叫進(jìn)會(huì)議室。那將是我一生中最重要的一次演講：我的成功取決于這次會(huì)晤的結(jié)果。會(huì)議室里的9個(gè)人控制著240多億美元的收入，但是他們?nèi)伎粗芊颉ぐ莶?，這位全球煙草業(yè)的大亨，我是飛黃騰達(dá)還是空手而歸，全都掌握在這個(gè)人的手上。
杰夫是一位極富魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)煙草業(yè)充滿熱情。作為領(lǐng)導(dǎo)者，他的信條廣為人知：“如果你是正確的，你就應(yīng)該去奮斗（Ifyouareright，youfight.）。”在成為菲利普莫里斯的主席之后，杰夫曾在法庭上為了煙草業(yè)的生存而抗?fàn)帲?998年與美國司法部長就具有里程碑意義的煙草起訴達(dá)成和解，他功不可沒，和解結(jié)果是煙草行業(yè)同意在25年里支付2680億美元。
我?guī)Я艘粡埫绹貓D走進(jìn)“玻璃魚缸”。頭一天晚上我將地圖涂成了三種不同的顏色：綠色代表香煙品牌Basic市場份額正在增長的地區(qū)；黃色代表市場份額穩(wěn)定的地區(qū)；紅色代表市場份額有所下降的地區(qū)。我曾是Basic的品牌經(jīng)理，而Basic是一個(gè)低檔品牌，價(jià)格低于一些高檔品牌，如萬寶路、金邊臣和弗吉尼亞女士香煙（Virginia）。
Basic的增長速度特別快。這個(gè)品牌的市場份額在一年之內(nèi)從零增長到5個(gè)點(diǎn)，銷售額也達(dá)到10億多美元，稅前營運(yùn)利潤高達(dá)5億多。更重要的，也是我在會(huì)議室里拼命想讓這幫人了解的一點(diǎn)就是，Basic的發(fā)展并未搶占高檔品牌萬寶路的市場份額。
菲利普莫里斯的高級(jí)主管們決定，如果公司的低檔品牌開始與高檔品牌形成自相殘殺的局面，他們就會(huì)停止對(duì)它的一切投資支持，這意味著Basic將會(huì)逐漸消亡。這張彩色地圖不僅顯示了Basic在美國市場的增長情況，同時(shí)也確定了萬寶路在哪些市場上呈下降趨勢。我們列舉了各種數(shù)據(jù)來證明Basic的增長并未對(duì)萬寶路的銷量造成威脅。我還創(chuàng)建了一個(gè)分析模型，根據(jù)我們所提供的營銷支持類型對(duì)Basic的市場份額、低檔產(chǎn)品市場份額以及萬寶路的市場份額進(jìn)行預(yù)計(jì)。經(jīng)過周密排練，我向高級(jí)管理人員展示了Basic本身如何成為一個(gè)有力品牌，而且與萬寶路相比，不論在人口統(tǒng)計(jì)方面還是在心理方面，它都能吸引更多類型的購買者。Basic的消費(fèi)者市場不是來自高檔品牌而是來自低檔品牌，他們希望能夠以合理的價(jià)格購買優(yōu)質(zhì)的香煙。
Basic并未侵犯到萬寶路，對(duì)此我非常清楚，我認(rèn)為我有責(zé)任向杰夫·拜博以及其他高級(jí)主管們證明這一點(diǎn)。感謝上帝，這次會(huì)議非常成功，他們一致表示，應(yīng)該將Basic保留為菲利普莫里斯的四大頂尖品牌之一。盡管我對(duì)我們的品牌戰(zhàn)略從未有過懷疑，但我還是有石頭終于落地的感覺。
我對(duì)Basic的市場定位工作做得非常仔細(xì)。當(dāng)我們推出該品牌的時(shí)候，我們就決定不對(duì)批發(fā)商支付貿(mào)易津貼，也不通過價(jià)格宣傳或優(yōu)惠券的形式來對(duì)該品牌提供支持。相反，我們決定以比其他低檔品牌高出20%的價(jià)格以及比高檔品牌低出20%的價(jià)格來建立Basic品牌，我認(rèn)為10%的價(jià)格差應(yīng)用作創(chuàng)建品牌的營銷資金。根據(jù)這個(gè)模型，我請(qǐng)求高級(jí)主管為Basic分配營銷資源。另外，我還向煙草業(yè)負(fù)責(zé)人比爾·坎貝爾承諾，Basic的品牌建立將不同于市場上的其他任何品牌。直至今天，Basic仍然是菲利普莫里斯的第二大品牌。
我們是在一個(gè)非正統(tǒng)的平臺(tái)上來為Basic定位市場的。廣告以惡作劇的方式對(duì)那些花高價(jià)購買優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的人群取笑一番，比如，早期的廣告活動(dòng)中就包括這樣一支廣告，廣告詞是“你的基本三件套”，廣告展現(xiàn)了牛仔褲、T恤和運(yùn)動(dòng)鞋，結(jié)束語是“低價(jià)，高享受”。另外一支廣告里說的是“你的基本吸煙服”，廣告展示的是一件牛仔夾克。我們?cè)凇盎尽保聪銦熎放艬asic）這個(gè)詞上大做文章，提出一個(gè)簡單的主張就是以合理的價(jià)格購買優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。品牌定位可謂頗具才華，而且也確實(shí)收到效果，購買Basic的煙民都是一些務(wù)實(shí)的藍(lán)領(lǐng)工人。
重要的是我們對(duì)消費(fèi)者了解得非常徹底。每年我們通過各種途徑與數(shù)萬名消費(fèi)者保持溝通，還定期對(duì)成千上萬名客戶和潛在客戶進(jìn)行調(diào)查。我們有一個(gè)2500多人的座談小組，每個(gè)月都會(huì)與這個(gè)小組進(jìn)行交流，而且每季度還有一個(gè)追蹤研究；另外，我們還以一對(duì)一或小組形式與成千上萬名來自全國各地的消費(fèi)者進(jìn)行溝通。每個(gè)季度對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)查，看我們通過價(jià)值主張所傳遞的產(chǎn)品和服務(wù)是否與他們有所關(guān)聯(lián)。我們不僅在品牌勢頭強(qiáng)勁的地方進(jìn)行調(diào)查，不購買我們產(chǎn)品的消費(fèi)者也是我們的調(diào)查對(duì)象，我們希望知道他們不購買的原因。我們建立了強(qiáng)大的調(diào)查方法對(duì)消費(fèi)者需求與渴望進(jìn)行有效評(píng)估，這不僅幫助我們提高了市場份額，還幫助我們確保Basic與萬寶路互不干擾。你對(duì)客戶的了解越多，在“魚缸”里生存下來的機(jī)會(huì)就越大。
尋找DNA
10年之后，當(dāng)我進(jìn)入必能寶的時(shí)候，我再次運(yùn)用了許多同樣的方法，營銷基本要素是不受時(shí)間影響的。剛開始，我們與大約兩千名客戶進(jìn)行交流，大多數(shù)是以一對(duì)一的方式。我們還以座談小組的方式跟他們溝通，做了大量定量研究。兩千名客戶問我們：“你們不就是往信封上貼郵票嗎？”他們除了不知道必能寶內(nèi)部廣泛的業(yè)務(wù)能力以外，甚至還覺得我們公司的業(yè)務(wù)對(duì)他們并不那么重要。如此而已？我們聽到的必能寶仿佛是一套電燈組件——不過就擺在那里。我們發(fā)現(xiàn)大家對(duì)綜合郵件與文件管理知之甚少，高級(jí)管理人員尤甚。為什么這些如此重要呢？我們以郵資機(jī)起家，的確就是將郵票貼在信封上而已，但是我們認(rèn)為多年來我們已經(jīng)取得長足發(fā)展。因此在多年之后，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)自己在客戶心目中的形象沒有絲毫改變——仍然是一家郵資機(jī)公司的時(shí)候，這對(duì)我們無疑是一個(gè)打擊。
但這并不是事實(shí)。誠然，我們過去的經(jīng)營范圍就是郵資機(jī)，但現(xiàn)在已遠(yuǎn)非如此。我們已經(jīng)在最初的創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)上有所發(fā)展，我相信你的企業(yè)一定也是先苦后甜，逐漸發(fā)展起來的。你的業(yè)務(wù)可能非常多樣化，我們的業(yè)務(wù)也不例外。我們的全部業(yè)務(wù)中，大約有40%～50%來自其他眾多領(lǐng)域，如軟件、服務(wù)、解決方案等。那么信封上的郵票呢？這依然是創(chuàng)收頗豐的業(yè)務(wù)之一，但是我們公司還有眾多其他業(yè)務(wù)。
在全球范圍內(nèi)，在客戶如何理解我們公司能力這方面存在很大差異——當(dāng)意大利、德國和加拿大人談及他們對(duì)必能寶的看法時(shí)，他們看到的是“不同的”公司。有些國家的客戶認(rèn)為我們是一家技術(shù)不高的公司——盡管我們的系統(tǒng)和產(chǎn)品都是高科技的成果。但也并不都是壞消息，在這些負(fù)面消息當(dāng)中，我們也發(fā)現(xiàn)了一些積極因素——真正的純天然金塊。我們的一些最佳客戶告訴我們，我們理解文件與信息流的真正意義。
所有這些信息擦亮了我們的雙眼。客戶的感知使我們開始對(duì)自己的公司有所了解。大多數(shù)客戶的談話內(nèi)容表明，必能寶能夠創(chuàng)作、制作、分發(fā)、存儲(chǔ)/恢復(fù)、接收/合并/管理文件。最終，我們由此推斷并創(chuàng)作了一個(gè)短語，至今還經(jīng)常與我們的標(biāo)識(shí)放在一起——“策劃管理信息流”，這才是我們賴以生存的所在，我們并不僅僅只是一家郵資機(jī)公司。我們推動(dòng)市場的勢頭令人驚奇，而且正在逐漸找到其他最佳擊球點(diǎn)。
調(diào)查的人性化
如果你能貼近消費(fèi)者，你就有機(jī)會(huì)為他們提供他們想要的東西。谷歌的長處就在于與其他搜索引擎相比，它使調(diào)查“更加人性化”。
谷歌組織和處理調(diào)查的能力與大多數(shù)人所希望的方式結(jié)合得如此完美，以致于谷歌年年都能在客戶滿意度調(diào)查中勝出。CRMToday曾經(jīng)這樣評(píng)論，“在客戶忠實(shí)度與滿意度方面，谷歌總是輕而易舉地就獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，絕大多數(shù)研究對(duì)象表示谷歌是他們最主要的搜索引擎，而且89%的人表示他們使用該網(wǎng)站的體驗(yàn)非常好①?！庇蒏eynote公司進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)“在搜索引擎領(lǐng)域，谷歌堪稱行業(yè)老大，在相對(duì)較新的搜索范疇里它們贏得客戶的一致稱贊，而在傳統(tǒng)的搜索范疇則持續(xù)著上佳表現(xiàn)②?！?/span>
不久前，谷歌的一些產(chǎn)品開發(fā)人員就廣告測試與我進(jìn)行了溝通。這向我證實(shí)了他們一直在不斷尋求創(chuàng)新，而且對(duì)新的營銷現(xiàn)實(shí)也具有一定的洞察力。他們所談?wù)摰膹V告測試真是令人稱奇，在過去，你如果要刊登一條廣告，可能需要3～6個(gè)月時(shí)間才能獲得適當(dāng)有用的反饋信息。谷歌測試廣告的時(shí)間只要3周。這對(duì)營銷人員來說實(shí)在太棒了，但是也會(huì)令創(chuàng)意者們感到緊張：他們必須成功。
巧妙地細(xì)分市場
隨著你對(duì)消費(fèi)者的了解日益增多，對(duì)客戶思維的挖掘越來越深，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)真正的營銷寶藏：巧妙地細(xì)分市場。如果（而且可能性很大）你能夠真正理解個(gè)體客戶細(xì)分，那么你就可以針對(duì)細(xì)分市場的需求來調(diào)整你的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)完美的結(jié)合。
細(xì)分市場是一項(xiàng)艱巨的工作，千萬不要指望市場最終會(huì)出現(xiàn)規(guī)整的劃分。所有受雇于營銷工作的數(shù)字專家們只關(guān)注兩件事情：我們?nèi)绾螌?duì)消費(fèi)者進(jìn)行細(xì)分？通過什么樣的渠道說服他們購買我們的產(chǎn)品？
沃爾瑪大力支持的營銷規(guī)律仍然是它們?cè)缙谑褂玫姆椒ǎ瑢⒖蛻艏?xì)分為：經(jīng)常性進(jìn)行多樣性購物的客戶人群，經(jīng)常性進(jìn)行選擇性購物的客戶人群以及非經(jīng)常性進(jìn)行選擇性購物的客戶人群。其目標(biāo)在于將選擇性客戶人群轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻有钥蛻羧巳?，將非?jīng)常性客戶人群變?yōu)榻?jīng)常性客戶人群。
我第一次最優(yōu)秀的市場細(xì)分經(jīng)歷發(fā)生于20世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)我還在廣告界效力。在揚(yáng)雅廣告公司工作6個(gè)月之后，我當(dāng)時(shí)被認(rèn)為表現(xiàn)“聰明”，被公司委以重任，參與福特汽車公司的合作項(xiàng)目。這對(duì)我來說是一件大事。我跟隨來自揚(yáng)雅紐約總部經(jīng)驗(yàn)豐富的營銷人員工作，整個(gè)團(tuán)隊(duì)由以下幾個(gè)人所組成：以生活營銷研究方法而著稱的喬·普拉默，才華橫溢、思維慎密的年輕策略家薩提西·科德，揚(yáng)雅底特律分部副主管約翰·桑德斯。這也是薩提西進(jìn)入福特企業(yè)的開始，數(shù)年之后，他成為揚(yáng)雅公司福特業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，現(xiàn)在他作為WPP的副主席，負(fù)責(zé)所有與福特有關(guān)的業(yè)務(wù)。
福特的問題在于面臨亞洲汽車生產(chǎn)商的競爭，后者生產(chǎn)的車型質(zhì)量更好，也更加省油，這個(gè)問題至今也沒有徹底解決。更糟糕的是，福特的全球策略與抱負(fù)與它的產(chǎn)品和營銷能力結(jié)合得并不好。在歐洲，福特被看作一個(gè)低端品牌；而在美國，由于林肯經(jīng)銷權(quán)的原因，福特被認(rèn)為是豪華車制造商，這兩者明顯錯(cuò)位。于是福特又提出新的策略，在歐洲進(jìn)軍豪華市場，在美國中型車市場與日本汽車制造商展開競爭。
所有這些策略的意義都不大——至少我是這么認(rèn)為的，于是我們對(duì)不同客戶人群以及他們的行為進(jìn)行了觀察，以更好地理解客戶生活方式。我們對(duì)歐美市場每一位客戶的消費(fèi)行為、生活方式、休閑方式以及他們購買汽車的動(dòng)機(jī)都進(jìn)行觀察，甚至?xí)蜷_他們的冰箱，看看里面都有哪些食物。
在這個(gè)過程中我們有了一些驚奇的發(fā)現(xiàn)：一位德國客戶的冰箱里擺滿了巧克力。他解釋說巧克力不是用來吃的，而是有其他用途——當(dāng)然，這是題外話了。
在對(duì)客戶進(jìn)行深入研究后，我們將他們細(xì)分成四個(gè)組：革新人群、成功人群、主流人群和落伍人群。
●革新人群。永遠(yuǎn)都是購買新產(chǎn)品的第一撥人。他們喜歡產(chǎn)品的創(chuàng)新特征與先進(jìn)技術(shù)。他們可能還會(huì)狂熱地迷戀某種小裝置。他們喜歡根據(jù)自己的需要定制產(chǎn)品，也愿意出高價(jià)購買這些產(chǎn)品。他們購買保時(shí)捷。
●成功人群。出于需要購買最優(yōu)質(zhì)、最頂尖的產(chǎn)品。他們也愿意出高價(jià)購買自己喜歡的產(chǎn)品，而且往往都是奢侈品。他們購買的產(chǎn)品往往都具有成功的象征意義。在日本汽車制造商推出雷克薩斯和無限車型之前，他們購買林肯和凱迪拉克。
●主流人群。因?yàn)樽顑?yōu)價(jià)值而購買優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。他們購買產(chǎn)品的出發(fā)點(diǎn)不是影響力，而是用途。他們購買最節(jié)油的產(chǎn)品。他們購買市場上最舒適的產(chǎn)品。質(zhì)量對(duì)他們來說非常重要。他們成批購買豐田、本田和尼桑，對(duì)福特與通用汽車制造商來說也是主要購買人群。這個(gè)群體對(duì)福特非常重要，但福特在這里的銷量正呈現(xiàn)大幅度下降的趨勢。
●落伍人群。是功利主義者，他們完全從實(shí)用的角度來看待事物。他們購買汽車主要就是為了作為運(yùn)輸工具，他們將開銷盡可能地降到最低，有時(shí)也購買二手汽車。
運(yùn)用市場細(xì)分
將市場細(xì)分運(yùn)用到全球福特汽車公司。顯而易見，福特所擁有的系列產(chǎn)品并不滿足所有四類人群。它希望在歐洲銷售高檔汽車，但它并不具有吸引這個(gè)市場的產(chǎn)品。林肯汽車相對(duì)于歐洲公路來說顯得過大，因此福特?zé)o法出口林肯汽車。但是，福特可以通過其產(chǎn)品來接觸歐洲的成功人群。
這意味著福特需要在歐洲建立一個(gè)高檔品牌。鑒于福特在歐洲的品牌形象，這幾乎是不可能完成的任務(wù)。將大眾產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為精英產(chǎn)品非常困難，但是反過來卻非常容易。福特在歐洲主要還是大眾品牌形象，因此他們對(duì)主流人群具有吸引力。
這也是為什么福特并購了歐洲諸多高檔品牌的原因之一（從阿斯頓·馬丁、捷豹再到現(xiàn)在的沃爾沃）。公司決定通過并購的方式滲透歐洲市場，而不是銷售現(xiàn)有的林肯產(chǎn)品，也不是在美國啟動(dòng)新的平臺(tái)，再將新產(chǎn)品出口到歐洲及世界其他市場。
與此同時(shí)，我們的分析還表明福特的有名之處在于其中型車對(duì)歐洲的主流人群的吸引力。我們認(rèn)為如果能將中型車投放到歐洲市場，那么美國市場將會(huì)獲利，這是福特全球產(chǎn)品開發(fā)遠(yuǎn)見的起源。
這看起來似乎是個(gè)不錯(cuò)的策略，但是落實(shí)起來卻極有難度。大多數(shù)汽車設(shè)計(jì)師對(duì)自己的設(shè)計(jì)都感到無比自豪，能夠?qū)④噹У矫绹飞献屗麄儌涫芄奈琛，F(xiàn)在，我們讓他們忘掉自己的創(chuàng)意，從歐洲引進(jìn)中型車，在美國進(jìn)行組裝，然后以代理的形式進(jìn)行銷售。
新型市場細(xì)分
傳統(tǒng)的市場細(xì)分基于人口統(tǒng)計(jì)，消費(fèi)者的年齡、性別、教育程度、收入狀況等等信息都是指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。這些數(shù)據(jù)至今仍然非常關(guān)鍵，但不再充分。正如丹尼爾·楊科洛維奇與大衛(wèi)·米爾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》一篇名為《再次發(fā)現(xiàn)市場細(xì)分》的文章中所提到的：
市場細(xì)分的內(nèi)容要廣泛得多，遠(yuǎn)非只是將人分成不同類型那么簡單，比如高科技白領(lǐng)和藍(lán)領(lǐng)階層等這些色彩繁多的名號(hào)，然后被共同冠以“心理劃分”。心理劃分可能對(duì)人們的生活方式、態(tài)度、自我形象與渴望有一些真正了解，但是卻不足以對(duì)這些人購買任何特定產(chǎn)品的可能性進(jìn)行預(yù)測。因此，在保留老客戶或獲取新客戶方面，這些并不能為企業(yè)決策者提供任何有效建議。
但是，心理劃分的缺點(diǎn)以及它給使用者帶來的失望情緒不應(yīng)動(dòng)搖精心的整體市場細(xì)分的有效性。事實(shí)上，營銷人員仍然會(huì)繼續(xù)依賴這種細(xì)分方法，而制定方針政策的主管人員越來越要求市場細(xì)分能夠馬上具有實(shí)施的價(jià)值……優(yōu)秀的市場細(xì)分按照追尋價(jià)值來確定市場人群，比如，服務(wù)不周的人群、不滿意的人群以及有可能進(jìn)行首次購買的人群等等①。
今天，市場細(xì)分必須要有效并能收到前所未有的效果。今天，接近客戶時(shí)，如今的你必須關(guān)注以下幾點(diǎn)：
他們的行為方式：對(duì)客戶與你進(jìn)行的每樁交易的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。客戶以什么樣的頻率購買你的產(chǎn)品？他們還購買其他哪些產(chǎn)品？他們另外在尋找哪些服務(wù)？什么樣的價(jià)格會(huì)有助于他們購買產(chǎn)品/服務(wù)？他們是單件購買還是批量購買？
他們的思維方式：客戶有自己的想法。你可以深入了解客戶的支付能力、產(chǎn)品對(duì)他們的吸引程度、他們看待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，以及他們對(duì)產(chǎn)品的看法等等。有時(shí)還需要研究消費(fèi)者的價(jià)值、態(tài)度與生活方式，視不同行業(yè)而定。
他們的需求：能否將客戶需求與你所銷售的產(chǎn)品和服務(wù)聯(lián)系起來？如果你已經(jīng)深入探索過消費(fèi)者心理，你就可以根據(jù)客戶的終身價(jià)值以及由此帶來的投資回報(bào)率來界定那些能帶來最佳回報(bào)的客戶。想想80/20法則：大多數(shù)公司都在努力尋找那20%的客戶來提供最大份額的價(jià)值。市場細(xì)分會(huì)幫助你實(shí)現(xiàn)這一法則。
利用以上這些基本方法，你可以定義數(shù)百個(gè)客戶群體，然后借助技術(shù)手段將個(gè)性化信息傳遞給他們，得到自己想要的結(jié)果。
市場細(xì)分導(dǎo)致高度個(gè)性化。看看通用公司如何利用技術(shù)讓營銷人員按照需求提供個(gè)性化的噴漆服務(wù)吧。公司從由通用汽車卡所創(chuàng)建起來的數(shù)據(jù)庫開始，不斷向通用汽車車主數(shù)據(jù)庫中添加信息，以對(duì)客戶進(jìn)行個(gè)別處理。由此，公司就可以為最有可能在尋找新車的潛在客戶創(chuàng)建個(gè)性化信息。一旦有客戶表現(xiàn)出任何興趣，通用就會(huì)針對(duì)這位潛在客戶創(chuàng)建一整套的宣傳資料。比如，如果有人在留意雪佛蘭，那么在他決定是否購買的時(shí)候可能就會(huì)收到一份有關(guān)明快的黃色雪佛蘭汽車的宣傳資料，宣傳資料一定是用有光澤的紙張印刷而成。通過個(gè)性化處理以及按需印刷技術(shù)，通用的郵件回復(fù)率已經(jīng)增長一倍，同時(shí)也大大降低了這些資料的成本。
通用公司的做法并非獨(dú)樹一幟，雷薩克斯、寶馬、迪斯尼以及其他公司幾乎都這樣做，有的甚至表現(xiàn)得更優(yōu)秀。
明智（親和）地提供解決方案
美國哲學(xué)家愛默生曾經(jīng)談到，擁有朋友的惟一方法就是首先成為別人的朋友。這對(duì)那些對(duì)營銷感興趣的人來說，可能覺得奇怪，但是它的確抓住了問題的關(guān)鍵。誰是你最好的朋友？我敢打賭，你最好的為你做的事，至少有2件是哪怕5000名老熟人都辦不到的。最好的朋友幾乎永遠(yuǎn)都愿意傾聽你的煩惱、需求、愿望、夢想、不安和憂愁，為了能夠幫助你，他們會(huì)與你分享自己的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和才華。而且，他們往往不是以無所不知的兄長姿態(tài)對(duì)你妄加指點(diǎn)，而是以親切的朋友身份表達(dá)他們的情感和關(guān)心。
可見，只要你在與客戶的交談過程中，不是機(jī)械地背誦自己所掌握的知識(shí)（每個(gè)生產(chǎn)線的能力、技術(shù)說明、送貨安排以及生產(chǎn)流程等等），那么你為了解公司所做的一切準(zhǔn)備工作就不會(huì)白費(fèi)。相比之下，當(dāng)你對(duì)客戶的主要需求有了比較深刻的理解之后，再向客戶提供自己的見解，他們就會(huì)洗耳恭聽。
除此之外，你不僅要讓他們知道你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)對(duì)他們有所幫助，還要向他們保證，對(duì)于他們的問題，你的解決方案是最優(yōu)的。你推銷的應(yīng)該是解決方案，而不僅僅是產(chǎn)品和服務(wù)。
我對(duì)邁克爾·博斯沃斯與約翰·霍蘭德合著的《以客戶為中心的銷售》的開篇所提出的觀點(diǎn)非常欣賞。他們認(rèn)為太多的營銷人員為了能有“更好”的工作表現(xiàn)而不顧一切：
不要再考慮自己的產(chǎn)品及特色，而應(yīng)想想客戶及其目標(biāo)、問題和需求，這對(duì)你可能更有好處。不要再向客戶強(qiáng)力推銷產(chǎn)品，而應(yīng)讓他們相信你的產(chǎn)品能夠滿足他們的需求。不要再向低水平的“購買者”發(fā)表長篇大論的演講，而應(yīng)與具有決策能力的人進(jìn)行有意義的對(duì)話①。
這在競爭非常激烈的企業(yè)對(duì)企業(yè)領(lǐng)域尤其如此。隨著價(jià)格競爭愈演愈烈，市場上的商品有同化的趨勢，這使得產(chǎn)品區(qū)分變得非常困難。那么，你如何才能做到讓自己的產(chǎn)品有別于競爭者而獲取高價(jià)呢？答案就是推銷解決方案。解決方案是指將各種不同產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行明智的結(jié)合，對(duì)服務(wù)做出巨大承諾。這種方法能夠?qū)蛻魡栴}做出個(gè)性化的反應(yīng)，其獨(dú)一無二性讓競爭對(duì)手無法輕易模仿。在這種情況下，消費(fèi)品公司參與競爭就變得非常困難而且代價(jià)昂貴，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，這都需要整合大量產(chǎn)品和服務(wù)。
一旦你決定推銷解決方案，那么如何改變企業(yè)來讓它支持解決方案的推銷呢？推銷解決方案不同于推銷產(chǎn)品，關(guān)鍵在于宣傳整體解決方案的利益和完全價(jià)值，很需要花一番力氣。讓銷售隊(duì)伍轉(zhuǎn)而推銷解決方案也十分困難。
在必能寶開始這種轉(zhuǎn)變的時(shí)候，我們把注意力集中在企業(yè)關(guān)系小組上，該小組負(fù)責(zé)我們的最大客戶。我們集合整個(gè)小組制定了一套梯式銷售流程，從產(chǎn)品和服務(wù)特征開始，然后再考慮利益。
梯式銷售是推銷產(chǎn)品的一種簡單方法（這是我在揚(yáng)雅廣告公司學(xué)會(huì)的一個(gè)技巧），你可以在三個(gè)不同的層次上推銷產(chǎn)品：
1．產(chǎn)品特征
2．產(chǎn)品利益
●主觀利益
●客觀利益
3．產(chǎn)品價(jià)值
基本前提是產(chǎn)品特征差別很小。消費(fèi)者不會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品特征而進(jìn)行購買，他們購買的動(dòng)機(jī)在于產(chǎn)品所提供的利益。通常情況下，產(chǎn)品特征和利益會(huì)隨環(huán)境、時(shí)間而發(fā)生變化，但是人們的價(jià)值觀不會(huì)。如果你依產(chǎn)品的價(jià)值給產(chǎn)品定位，該產(chǎn)品不僅會(huì)與消費(fèi)者發(fā)生關(guān)聯(lián)，而且還會(huì)區(qū)別于類似產(chǎn)品。很多公司都在利用這種定位方法，如耐克——盡管去做；萬寶路——?dú)g迎來到萬寶路（WelcometoMarlboroCountry）；通用——我們?yōu)樯顒?chuàng)造美好（WeBringGoodThingstoLife），這些都是價(jià)值定位的優(yōu)秀范例。
因此，在必能寶對(duì)企業(yè)關(guān)系小組實(shí)行梯式流程之后，我們?cè)倮壊煌漠a(chǎn)品和服務(wù)來創(chuàng)造利潤，有時(shí)我們也研究創(chuàng)造無形客戶利益的終端對(duì)終端的解決方案，比如削減成本、增加稅收、提高客戶忠實(shí)度或提高利潤。一旦完成這一點(diǎn)，我們?cè)匍_發(fā)捆綁產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值，而這僅僅只是解決方案推銷的開始。因此，你將不只是推銷產(chǎn)品與服務(wù)，更是在滿足組織與個(gè)人的需求。
推銷解決方案從確定客戶需求開始。讓企業(yè)的不同部門參與進(jìn)來，針對(duì)客戶需求，結(jié)合有特色的產(chǎn)品精心制作一個(gè)解決方案。大多數(shù)公司并沒有結(jié)合不同產(chǎn)品來為組織需求創(chuàng)建解決方案的團(tuán)隊(duì)，因此，為了完成企業(yè)流程外包，一個(gè)巨大的行業(yè)出現(xiàn)了——從咨詢顧問到合成人員都是其中一員。
我認(rèn)為，你只要對(duì)所掌握的知識(shí)合理應(yīng)用并信心百倍地加以實(shí)踐，相信自己能夠最大程度地滿足客戶需求，這就是最佳的解決方案。盡管我認(rèn)為你應(yīng)該始終以親和態(tài)度來面對(duì)客戶，但至于你的工作是否出色，真正的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是客戶的回應(yīng)能否將你的公司帶入最佳擊球點(diǎn)營銷狀態(tài)。
將團(tuán)隊(duì)與客戶聯(lián)系起來
我的一位朋友曾經(jīng)告訴我這樣一個(gè)故事：一位頗具魅力的保險(xiǎn)主管閱讀了一本如何正確對(duì)待客戶的書，并從書中摘錄出了大量話語，用于一整年的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)議事日程。這位主管人員的名字并不重要，他本人已經(jīng)退休，而且其前任公司也已經(jīng)被并購。但是當(dāng)這位主管從理查德·惠特利創(chuàng)作的《受客戶驅(qū)動(dòng)的公司》這本數(shù)萬字的書中摘取的極有魅力的文字是什么呢？“讓公司里充滿客戶的聲音①?！?/span>
這位主管據(jù)此在自己的公司里掀起了一場運(yùn)動(dòng)。他在全體員工大會(huì)上讓所有員工思考這句話的意義，然后進(jìn)行小組討論，要求員工思考當(dāng)天工作時(shí)，自己對(duì)客戶說話的語氣、語調(diào)、情緒和邏輯性。即使在全部由主管人員參與的高層會(huì)議里，他也要求他們分別說說自己最后一次與客戶的交談情況，以及作為主管人員是否在談話中對(duì)客戶決策產(chǎn)生了積極影響，這種活動(dòng)持續(xù)了差不多一年時(shí)間。當(dāng)這位經(jīng)驗(yàn)豐富的保險(xiǎn)主管用這句話做了幾個(gè)月的領(lǐng)導(dǎo)議程之后再參加會(huì)議時(shí)，他發(fā)現(xiàn)無論企業(yè)內(nèi)外，他不再需要演講筆記了。實(shí)際上，他不再需要任何演講材料，每次發(fā)言時(shí)，他就以這句話作為開場白，并用自己的理解加以補(bǔ)充說明，談?wù)劄槭裁醋尮纠锍錆M客戶的聲音對(duì)于企業(yè)成功不可或缺。很快，對(duì)每個(gè)下屬來說，這就成了不可缺少的常識(shí)。
那么，這位保險(xiǎn)主管人員究竟做了什么呢？
他采用“以客戶為中心”的一般性概念，保證公司所有員工都開始行動(dòng)，仿佛他們的客戶正在訂購公司的最佳產(chǎn)品和服務(wù)。以這種方法來將這一概念付諸實(shí)踐是一次巨大的價(jià)值轉(zhuǎn)變，他們并沒有考慮什么樣的運(yùn)作方式會(huì)讓自己心滿意足，他們所考慮的是如何運(yùn)作公司才會(huì)讓客戶感到滿意。套用一個(gè)技術(shù)術(shù)語來，就是你必須“以硬件連接”管理人員與員工的整支團(tuán)隊(duì)，讓他們以客戶所希望的方式來運(yùn)作公司。以此作為首要任務(wù)，所有運(yùn)作流程將會(huì)發(fā)生翻天覆地的變化。這種變化也許不會(huì)在一夜之間發(fā)生，但隨著大家漸漸學(xué)會(huì)將客戶情況和體驗(yàn)放在第一位，它就一定會(huì)實(shí)現(xiàn)。
保持溝通，始終如一
曾經(jīng)有一段時(shí)間必能寶大約有10～11個(gè)業(yè)務(wù)部門，每一個(gè)部門都擁有自己的營銷方式、有關(guān)自己產(chǎn)品和服務(wù)的信息傳播方式以及看待市場的方式。猜猜看情況會(huì)怎樣？不同的方法，效果也截然不同。
有一天，我決定在大會(huì)議室里提出來自必能寶公司各個(gè)不同部門的所有交流方式。我甚至強(qiáng)迫35位高級(jí)主管人員“穿越這個(gè)語言數(shù)據(jù)的迷宮”，這是我們的“羞恥之墻”。我們的營銷信息確實(shí)復(fù)雜混亂，有時(shí)我甚至不確定是在為一個(gè)公司還是為多個(gè)公司在效力。令人欣慰的是，雖然每個(gè)部門都擁有不同的信息，但我們一致同意將各種不同的營銷方法統(tǒng)一起來。
請(qǐng)不要低估統(tǒng)一營銷方法的重要性，如果你堅(jiān)持以客戶的思維方式進(jìn)行思考，你就會(huì)看到為什么統(tǒng)一對(duì)外宣傳（告訴這個(gè)世界你是誰、你的業(yè)務(wù)范圍、你的信仰以及你服務(wù)大眾的方式等）口徑如此重要。方法很簡單：制定一個(gè)簡明的價(jià)值主張，內(nèi)容集中在客戶價(jià)值和產(chǎn)品利益方面，而不是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品特征，然后讓每個(gè)人都及時(shí)理解這個(gè)價(jià)值主張。
與客戶分享他們所認(rèn)為的“新聞”
在必能寶公司，我們不僅與大小客戶保持溝通，也對(duì)大約100名記者進(jìn)行訪談。令人遺憾的是，在與我們交談的記者中，真正對(duì)我們企業(yè)有所了解的可謂寥寥無幾，甚至有一位記者說“你們一定是飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)制造商”，他們也許是將我們與渦輪發(fā)動(dòng)機(jī)制造商Pratt&Whitney搞混了。
真正的打擊還不是來自于犯糊涂的記者，而是來自對(duì)我們公司感到乏味的記者。想想看吧：100名記者可以說是這個(gè)世界的輿論領(lǐng)軍人物——但是沒有一個(gè)人對(duì)我們的公司感覺興奮。如果他們有興趣，他們可以讓全世界都知道必能寶，但是，即使是最見多識(shí)廣的記者也只發(fā)表了以下評(píng)論：“你們公司或你們這個(gè)行業(yè)的確沒什么戲劇性事件發(fā)生，我為什么要報(bào)道你們呢？”如果你能回答這個(gè)問題，你就會(huì)找到進(jìn)入客戶思維的另外一種途徑。
必能寶到底在哪方面表現(xiàn)拙劣呢？我們可以說一直都不忘創(chuàng)新，而且我們也在進(jìn)行多元化投資，再說一次，郵資機(jī)只占我們業(yè)務(wù)的一半。根本的問題在于：每當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)一次技術(shù)突破、增加一個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目或?yàn)橹匾目蛻綦y題提供一個(gè)具有想象力的解決方案時(shí)，我們并沒有將這些令人振奮的消息告訴全世界。我們沒有將新聞傳播出去。
想要改變這個(gè)局面意味著你必須將“新聞”宣傳出去，就從現(xiàn)有客戶開始。在必能寶公司，我們的確在宣傳方面下了不少功夫。如果你有什么重要事情，就把它說出來。大量的信息交流確讓我們收獲不小。
記住，新奇的事物正如美麗一樣，只有有心人才看得到。讓可口可樂知道你的公司剛剛發(fā)明了一套處理汽車?yán)碡?cái)?shù)男路椒]有絲毫意義，它對(duì)客戶所造成的印象不比500封垃圾郵件印象更佳。但是如果你了解客戶所在的行業(yè)及其優(yōu)先考慮的事宜，那么濾去記者對(duì)公司的不合格報(bào)道就會(huì)相對(duì)容易一些（順便說一聲，不要忘了從真正的記者那里打聽一些內(nèi)部消息）。
當(dāng)然，接下來的挑戰(zhàn)就是如何讓客戶隨時(shí)了解你的最新信息。再次聲明一下，富有想象力的營銷人員在很大程度上也許就是最佳擊球點(diǎn)營銷人員。對(duì)于他們來說，找到最佳擊球點(diǎn)營銷的機(jī)會(huì)非常多。不妨想一想直銷、電話營銷、互動(dòng)營銷、社區(qū)營銷（如MySpace）、搜索引擎最優(yōu)化、博客、Podcast、病毒式營銷，與銷售渠道內(nèi)的其他人合作等其他諸多可能。
重要的是，要以一種既與客戶有關(guān)又不失個(gè)性化的方式與客戶一起分享公司新聞?？傊阈枰院线m的方式與他們談?wù)摳信d趣的產(chǎn)品和服務(wù)。我曾經(jīng)與一家重要電信公司的營銷副主管交談，他說他惟一的職責(zé)就是通過合適的渠道為客戶提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)。
建立某種關(guān)系
任何現(xiàn)有客戶都有可能轉(zhuǎn)而投向其他人。雖然情況并非總是如此，但我想說的是，越來越?jīng)]有人能夠擁有壟斷優(yōu)勢，任何一種產(chǎn)品和服務(wù)都有類似的選擇。即使是一度壟斷軟件市場的微軟，現(xiàn)在也開始擔(dān)心Linux和谷歌。
雖然一家價(jià)值430億美元的公司所擔(dān)心的內(nèi)容只有這么多，但你的情況肯定要比微軟嚴(yán)重得多，真的應(yīng)該好好研究一下對(duì)客戶表示感謝的頻率、對(duì)象及方式。如果你仍然希望實(shí)現(xiàn)80/20法則，就有必要采取本章所有建議。在我觀察到的幾乎所有案例中，公司80%的收入（如果不是利潤）都是來自其20%的客戶。為這寶貴的20%提供“優(yōu)先感謝權(quán)”應(yīng)該成為一種公司行為，定期對(duì)感謝記錄進(jìn)行更新。但是這種感謝很容易就淪為一堆借口的犧牲品：“我本應(yīng)該打電話”或者“我本應(yīng)該寫信”等等。千萬不要出現(xiàn)這種情況，你的客戶應(yīng)該得到你衷心的感謝。
克里斯·德諾夫與詹姆斯·鮑爾在客戶滿意方面進(jìn)行過大量研究；當(dāng)我閱讀他們的研究著作時(shí)（他們的書名很簡單，就叫《滿意》），書中所引用的數(shù)據(jù)給我留下了非常深刻的印象。德諾夫與鮑爾以他們自己的客戶滿意程度調(diào)查為例，在5年的時(shí)間里將這些結(jié)果進(jìn)行比較分析。他們希望探討的是，在影響公司成功的諸多變量中，客戶滿意程度與公司發(fā)展是否直接相關(guān)。在我結(jié)束故事之前，我希望你想一想在你的公司中是否有3個(gè)重要客戶并未得到他們應(yīng)該享有的服務(wù)。還有，我希望你想一想在過去的5年時(shí)間里，可能對(duì)你的公司大失所望的三位重要客戶?，F(xiàn)在我們聽聽以下這段內(nèi)容。
德諾夫與鮑爾通過對(duì)自己客戶滿意調(diào)查的數(shù)據(jù)庫研究，得出以下結(jié)論：
我們的發(fā)現(xiàn)超過了最樂觀的預(yù)期，客戶滿意度與股東價(jià)值之間的關(guān)系并非只是泛泛之交，而是極其重要！我們將公司分成三組：（1）客戶滿意程度在行業(yè)內(nèi)保持穩(wěn)定的公司；（2）客戶滿意程度有所改善的公司；（3）客戶滿意程度相對(duì)于同行業(yè)競爭者有所下降的公司……對(duì)于那些客戶滿意程度有所提高的公司，其股東價(jià)值增加了50%以上！而那些客戶滿意程度有所下降的公司在過去5年里流失了22%的價(jià)值①。
許多營銷專業(yè)人士的問題就出在這里。他們的行為無可指摘，在建立意義重大的新型業(yè)務(wù)關(guān)系方面可謂全力以赴。他們熟悉行業(yè)知識(shí)，了解客戶需要，以多種方式與客戶保持持續(xù)的溝通，并注冊(cè)了多項(xiàng)業(yè)務(wù)等等。從本質(zhì)上來講，他們就是在說“再見”。是的，雖然他們并沒有說出這兩個(gè)字，但他們的行為表露無遺。因?yàn)樗麄儧]對(duì)新客戶表現(xiàn)出應(yīng)有的關(guān)注，只醉心于四處搜羅更多、更多、更多的客戶。
克服喧囂
我知道，了解客戶是一項(xiàng)費(fèi)時(shí)甚至枯燥無趣的工作。我并不想借此表達(dá)我對(duì)最佳擊球點(diǎn)營銷工具的強(qiáng)烈好感，盡管為了取得不斷成功，你的公司必須對(duì)該營銷工具進(jìn)行充分利用。請(qǐng)?jiān)试S我直言不諱：如今市場混亂不堪，競爭對(duì)手虎狼環(huán)伺，他們會(huì)在客戶有所需求的時(shí)候以準(zhǔn)確、突出和經(jīng)濟(jì)的方式向客戶提供自己的產(chǎn)品和服務(wù)，如果你無法在無所不在的喧囂聲中脫穎而出，客戶就會(huì)離你而去。那么，發(fā)現(xiàn)客戶需求的惟一方式就是像關(guān)注自己的企業(yè)那樣挖掘客戶思維。
最佳擊球點(diǎn)營銷公司：藍(lán)色噴氣機(jī)
也許我將來會(huì)后悔，但我想，如果你也在創(chuàng)作一本類似的書籍，你必須要冒這個(gè)險(xiǎn)（畢竟，這就是冒險(xiǎn)的意義所在！）。在本章以及后面的四章內(nèi)容中，我將對(duì)某一個(gè)我認(rèn)為實(shí)現(xiàn)了最佳擊球點(diǎn)營銷的公司進(jìn)行著重介紹?，F(xiàn)在開始，我的最佳擊球點(diǎn)落在了只提供必需品的航空公司——藍(lán)色噴氣機(jī)航空公司上。
一切盡在服務(wù)
航空公司是公認(rèn)的難以管理的行業(yè)，通過航空公司來賺取利潤更是難上加難。既使你尚未搭乘過藍(lán)色噴氣機(jī)航班，至少也該知道該航空公司的創(chuàng)建人兼CEO是勇氣可嘉的大衛(wèi)·尼爾曼①。盡管該航空公司已有6年的歷史，每天有400多次航班往返于西部36個(gè)城市之間，但是尼爾曼仍然關(guān)注如何讓公司的發(fā)展更上一層樓，超越已實(shí)現(xiàn)的收入過10億的目標(biāo)。但他惟一不愿改變的是其客戶服務(wù)領(lǐng)域：“雖然我們?cè)跇I(yè)務(wù)范圍上已經(jīng)有過很多變化，”尼爾曼說，“但有一件事情我們不會(huì)改變……那就是你在藍(lán)色噴氣機(jī)上所享受到的優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)。每一位藍(lán)色噴氣機(jī)乘務(wù)員都致力于確保你在我們的飛機(jī)上所享受到的服務(wù)是前所未有的最佳體驗(yàn)?！背俗鼈兊娘w機(jī)之后，你會(huì)對(duì)它們所貫徹的客戶服務(wù)精神會(huì)有一個(gè)更清楚的認(rèn)識(shí)。這種服務(wù)中滲透著態(tài)度和個(gè)性，是一種實(shí)實(shí)在在的感受，與你在其他許多地方感受到的假情假意不可同日而語。
尼爾曼和他的團(tuán)隊(duì)在挖掘客戶思維方面做得相當(dāng)出色?！度A盛頓郵報(bào)》的卡羅琳·梅耶談到自己乘坐藍(lán)色噴氣機(jī)航班的每次體驗(yàn)總是感到非常滿意：“不僅乘務(wù)員友好熱心，食物供應(yīng)也相當(dāng)豐盛和優(yōu)質(zhì)。他們一共會(huì)提供四次食物，每位乘客先會(huì)得到一罐蘇打水，接著是小吃——而且乘務(wù)員總是鼓勵(lì)大家多拿一些，我們甚至可以選擇吃咸味堅(jiān)果還是甜味曲奇。當(dāng)然，這些都是有關(guān)客戶服務(wù)的小事情，但正是這些小事情才有意義①。”
的確如此（當(dāng)我對(duì)航空公司逐漸表現(xiàn)出熱情的時(shí)候，我不得不提及最近乘坐的印度捷達(dá)航空公司。他們的食物也棒極了）。藍(lán)色噴氣機(jī)的舉措無疑是正確的。它在2005年贏得了旅游雜志《康德納斯旅行家》的商務(wù)旅游獎(jiǎng)②，而且“根據(jù)J.D.動(dòng)力協(xié)會(huì)2005年航空公司滿意度索引，在全美重要航空公司中，藍(lán)色噴氣機(jī)在客戶服務(wù)方面拔得頭籌③?！?/span>
它們的確做到了
沃頓商學(xué)院在其網(wǎng)站策略管理雜志上就有對(duì)這家航空公司的簡介，文章標(biāo)題是“藍(lán)色噴氣機(jī)具有策略性的穩(wěn)定攀升”，其中引用了藍(lán)色噴氣機(jī)總裁兼主要運(yùn)營官大衛(wèi)·巴格的觀點(diǎn)。和尼爾曼一樣，巴格非常明確，藍(lán)色噴氣機(jī)如果失去與客戶需求的聯(lián)系，將毫無價(jià)值。沃頓的文章如下：
藍(lán)色噴氣機(jī)試圖將低費(fèi)用航空公司（如西南航空）與傳統(tǒng)航空公司（如United和美國航空）的最佳特征結(jié)合起來。像西南航空一樣，它避開中心機(jī)場，采用兩點(diǎn)之間的飛行路線，并尋找各種創(chuàng)新途徑來削減成本。比如，其呼叫中心的1100名操作員根本就不在一個(gè)呼叫中心工作，而是在他們鹽湖城及周邊的家里?！坝幸恍┩顿Y者會(huì)問我，‘工作人員會(huì)穿制服嗎？’”巴格俏皮地說道，“我根本不知道他們穿什么”他表示，他其實(shí)也不在乎——只要他們提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)④。
沒有二等乘客
商業(yè)觀察者與電視名人威洛·貝在《讀者文摘》上發(fā)表了一篇稱贊藍(lán)色噴氣機(jī)的文章，其核心同樣還是尼爾曼提倡的關(guān)注客戶。“航空公司長期以來對(duì)待乘客的方式總讓他們感覺不太方便……我們希望消除所有這些會(huì)令他們發(fā)瘋的繁瑣細(xì)節(jié)?！蹦敲矗麄?cè)趺粗肋@些細(xì)節(jié)體現(xiàn)在哪些方面呢？和其他文章一樣，貝在報(bào)道中稱尼爾曼除了定期與10000名藍(lán)色噴氣機(jī)員工一起工作之外，還經(jīng)常作為一名普通乘客乘坐自己公司的飛機(jī)，猜猜他與乘客都談?wù)摿诵┦裁矗ㄟ@種做法并不是他的獨(dú)創(chuàng)——理查德·布蘭森也有過這樣的行為，EasyJet的CEO斯泰利奧斯·哈吉約安諾也不例外，但是絕大多數(shù)航空公司的CEO都做不到這一點(diǎn)）。
9.11事件后，許多航空公司的財(cái)政急轉(zhuǎn)直下，相對(duì)來說藍(lán)色噴氣機(jī)的表現(xiàn)可謂相當(dāng)不錯(cuò)。如果你在2003年初投資了1000美元的話，在2006年你大概只會(huì)賠一兩百美元。燃料價(jià)格的飆升危害到了藍(lán)色噴氣機(jī)的利益，但對(duì)其他航空公司的影響則更嚴(yán)重。尼爾曼對(duì)此并不悲觀，我也是。對(duì)于這樣一個(gè)以“沒有頭等艙，沒有二等乘客”為座右銘的航空公司，誰能視而不見呢？藍(lán)色噴氣機(jī)又訂購了189架飛機(jī)，只要有可能，我都會(huì)乘坐他們的飛機(jī)。正如尼爾曼自己所說：“感謝你搭乘藍(lán)色噴氣機(jī)，我期待著在不久的將來能夠在我們的一架飛機(jī)上與你相遇?！?/span>