最佳擊球點：“最佳擊球點營銷”帶動整個生意的增長(4)
發(fā)展全面營銷
我的工作就是為團隊提供獲勝的機會。
——棒球全明星，諾蘭·瑞恩
綜上所述，最佳擊球點營銷公司就是符合一些非常高的標(biāo)準(zhǔn)，并通過設(shè)定巨大的目標(biāo)成就精英地位。最佳擊球點營銷公司能夠引領(lǐng)市場方向、吸引投資、不斷革新、建立好的口碑、激發(fā)競爭并擁有激情領(lǐng)導(dǎo)，另外它們不會盲目行事，只將注意力集中在自己的行業(yè)及競爭對手身上。換言之，最佳擊球點營銷公司能夠抓住大的前景目標(biāo)，從而推出新的產(chǎn)品或服務(wù)。它們要么不做，要么就是全力出擊。
蒂姆·高爾維創(chuàng)作出《網(wǎng)球的內(nèi)在訣竅》后，立刻就誕生了一大群追隨者。高爾維在他的網(wǎng)站（www.theinnergame.com）上談到，“人類所有的努力都分為兩個部分：外在與內(nèi)在。外在比賽是指通過在外部領(lǐng)域克服外部障礙來實現(xiàn)外在目標(biāo)。”但是，他接著又補充道，“不論外在比賽是什么，始終都有一場內(nèi)在比賽在進行著。你對這場比賽的內(nèi)在意識決定了外在比賽的成敗。”
有一些體育明星的外在比賽成績非常理想，一直都是勝利者，但卻極少考慮內(nèi)在比賽，而偉大的冠軍不但重視外在比賽，對自己的內(nèi)心比賽也始終非常關(guān)注。對于他們來說，在特定時刻表現(xiàn)出最優(yōu)異的成績還遠遠不夠，即使他們已經(jīng)領(lǐng)先于競爭對手，他們也仍在不斷完善自己的技巧。雷納爾多·內(nèi)赫米亞是聞名世界的跨欄運動員，他在1981年就突破了13秒的記錄，當(dāng)被問及是什么不斷激勵他成為一名偉大的運動員時，內(nèi)赫米亞回答說：“在競技運動中，從那些獲勝的運動員以及不斷奮斗的運動員身上我們看到了奉獻、專注與堅韌不拔，你看到了他們的內(nèi)在個性的魅力①?！眱?nèi)在個性！這是對偉大冠軍最明確的界定。對最佳擊球點營銷公司的界定也是如此。
還記得日本公司在20世紀(jì)80年代初的熱鬧局面嗎？最初，美國人把日本的成功歸結(jié)為勞動力低廉，接著，本田（Honda）和豐田（Toyota）等公司紛紛開始在美國建廠，利用美國的勞動力，仍比美國汽車制造商的表現(xiàn)出色，眾多汽車公司的高級管理人員頓時啞口無言。他們認為，生產(chǎn)汽車就是生產(chǎn)汽車，這在哪里都是一回事。那么，這些日本公司有哪些不同的舉動呢？我曾聽說不止一位電視投資權(quán)威人士公開表示不再推薦任何美國汽車制造商，而是推薦豐田等公司。隨著這些公司的市場份額與利潤不斷上升，通用和福特等公司的市場份額在逐漸減少，因此而蒙受了巨大的經(jīng)濟損失。我想，日本在汽車制造上之所以有如此優(yōu)異表現(xiàn)，其原因只有一個，就是致力于不斷完善——哪怕1%中只有1%的可能它們都會讓自己生產(chǎn)的汽車質(zhì)量更好。簡而言之，豐田（另外一家最佳擊球點營銷公司）是在不斷地追求內(nèi)在與外在的完美，羅杰·費德勒與豐田都在盡自己的所能不斷追求完善。
當(dāng)我與福特一起合作的時候，我注意到豐田的油漆活兒總是比福特出彩。原因很簡單，就在于全面質(zhì)量管理。豐田讓使護理工作細化到每輛汽車的每一個零部件。當(dāng)福特管理層掌握汽車油漆的“秘訣”時，福特的汽車質(zhì)量也隨之提升了；但是豐田的汽車還在不斷完善——每年推出一款型號。最近，我看到一些數(shù)據(jù)顯示，每一位豐田員工每年創(chuàng)造的凈收入為85美元；而通用的每位員工僅為9美元；福特比通用稍微好一些，每位員工為10美元。僅僅這一點可能就解釋了為什么很少有人將自己養(yǎng)老基金全都投給美國汽車制造商。盡管15%～20%的美國汽車市場出現(xiàn)了供給過剩，但對豐田的需求卻在繼續(xù)增長，該公司已經(jīng)趕上福特，成為世界第二大汽車生產(chǎn)商，而克萊斯勒也成為北美第三大汽車公司。
通用無法趕超豐田有一系列的原因，其中最根本的是通用高級管理層將完善工作與性能開發(fā)委托（放棄？）給中級管理者及監(jiān)督人員，而并沒有意識到這些工作應(yīng)該是他們的主要管理任務(wù)，通用幾十年都沒有制訂新的發(fā)展策略了。在創(chuàng)作本書期間，我就親眼目睹通用在短短一個季度里損失了11億美元，其市值也暴跌至120億美元——試與谷歌的1120億美元及沃爾瑪?shù)?040億美元做一下比較。在最近幾年里，通用只是簡單地把將市場份額保持在25%以上作為它們的目標(biāo)，而這個目標(biāo)也以失敗告終了。通用正在將自己塑造成終極亞軍，這是多么可悲??！
那么，豐田是否從中獲取了巨大安慰？豐田員工是否可以趁機好好地休息一下呢？通用和福特的失敗并不重要，如同其他所有最佳擊球點營銷公司，它的競爭對手是自己。如果你參加納斯卡賽車比賽，你一定知道杰夫·戈登這個名字，他共獲得了74項職業(yè)冠軍①。當(dāng)然，一名納斯卡賽車手的優(yōu)異成績離不開他所駕駛的車輛質(zhì)量以及控制車輛的整個團隊，杰夫·戈登深知這一點。他很少關(guān)注其他人員都在干些什么，以及其他車輛都具備或不具備什么等事情，而只是牢牢關(guān)注自己駕駛的那輛車。只要他想贏得比賽，他就會將自己的成績提高一個水平。聽聽他的車隊隊長雷·埃文漢姆的評價吧：
杰夫的反饋就像放在賽車上的計算機系統(tǒng)一樣精準(zhǔn)……如果他告訴你某輛車會有什么舉動，你把整個年薪押上都沒有問題。他雖然對出現(xiàn)問題的原因以及如何解決問題不太清楚，但是他對一輛車的反應(yīng)的確有如神助，從未失算過②。
想想一名偉大的跑步運動員每天會給自己測試多少次——不斷地尋找各種途徑來將自己的成績提高零點零幾秒。即使比其他運動員的成績要好很多，他也不會有片刻的放松。要不再想想泰格·伍茲吧，這位歷史上最偉大的高爾夫球手之一。他在2006年中期出現(xiàn)低潮，實際上，他在一次重大比賽中并未打進決賽圈。當(dāng)被問及下一步準(zhǔn)備干什么時，他只回答了兩個字：練習(xí)①。這也是豐田思維，即最佳擊球點營銷的態(tài)度，一切都為了尋求完善。
如同所有的成功營銷的公司，無論從外在還是內(nèi)在，豐田都明確知道自己努力的方向，而這一點也將員工們凝聚在一起。任何最佳擊球點營銷公司都不僅擁有這個“內(nèi)在個性”，而且也時刻關(guān)注外部競手狀況，從而實現(xiàn)企業(yè)的事實發(fā)展和全面營銷。
自我發(fā)展
什么是企業(yè)的事實發(fā)展？“在如今這個機會無限但資源有限的時代，衡量營銷惟一有效的標(biāo)準(zhǔn)就是發(fā)展。促進發(fā)展意味著延伸營銷職能的傳統(tǒng)范圍，包括許多公司甚至并未當(dāng)作營銷的一些活動，”咨詢顧問愛德華·蘭德利、安德魯·蒂平與杰·庫馬爾說②。
發(fā)展可以說是企業(yè)的圣杯。所有最佳擊球點公司都希望有所發(fā)展，它們也都需要發(fā)展，而且它們的主管人員對自己需要發(fā)展也確定無疑。當(dāng)我在必能寶談?wù)摪l(fā)展的時候，我把發(fā)展這個主題設(shè)計為一個選擇——這個選擇要比任何人想象得都要簡單。首先，你可以繼續(xù)留在原來的領(lǐng)域，通過增長市場份額與地理擴展來尋求發(fā)展。萬寶路是我曾經(jīng)合作過的一個品牌，它們曾以定價和營銷策略實現(xiàn)了這一點。對于許多公司來說，這種增長發(fā)展應(yīng)當(dāng)是一個設(shè)定目標(biāo)，大量的營銷精力與預(yù)算正是投入到這種增長發(fā)展上。許多公司認為，如果它們將大部分時間用來努力贏得每個市場份額的百分點，它們一天的工作就很有價值。此類發(fā)展的管理工作非常棘手和殘酷。
其實，當(dāng)我與香煙品牌Basic合作的時候（菲利普莫里斯品牌組合的一部分，也是它們的第二大品牌）我總會接到公司總裁的一個電話，詢問我們的市場份額是否有所降低，哪怕只有一個百分點的十分之一。在這個行業(yè)，每周一早上公布數(shù)據(jù)統(tǒng)計；于是常常我費盡周折通過各種關(guān)系爭取在周五下午直接從信息來源處拿到市場份額數(shù)據(jù)。這樣，我要么會無憂無慮地度過一個周末，要么就利用周末時間盡量對發(fā)生的情況做出一個漂亮合理的解釋。但不管是哪種情況，我發(fā)現(xiàn)自己都要全身心地投入到這種極小的增長數(shù)據(jù)上，非常痛苦。
第二種選擇是適度變化。在金與莫博涅合著的《藍海戰(zhàn)略》中①，他們談到如何將公司從瘋狂競爭的紅色海洋進入藍色海洋——遠離競爭的一個世界。實際上，他們的研究并沒有你們想象的那么神奇。書中以太陽馬戲團為例，如果你曾經(jīng)看過太陽馬戲團的表演（哪怕是在電視上），你就會明白它們將音樂、戲劇、幽默、服裝與不可思議的體操相結(jié)合的獨特形式，這可以說是最具創(chuàng)意的娛樂形式之一，能打動每一個人。創(chuàng)意？正如金與莫博涅所說，太陽馬戲團只是采取了一個過時的形式——馬戲團，并在現(xiàn)代對其進行重新定義；星巴克之于在16世紀(jì)就已經(jīng)出現(xiàn)的咖啡館，其創(chuàng)意也是如此。
適度變化不會產(chǎn)生偉大，在企業(yè)界也是如此。適度的變化不會制造轟動效應(yīng)，只是讓一家公司從核心出發(fā)，朝四周平穩(wěn)發(fā)展。大多數(shù)發(fā)展都源自公司的核心部分，這些發(fā)展接近核心的程度絕對超出你的想象，我認為，大部分成熟的企業(yè)都應(yīng)該把注意力集中在這種適度變化上。蘋果現(xiàn)在仍置身于計算機行業(yè)，但看看它們的業(yè)務(wù)范圍有多寬泛。谷歌由于只集中于搜索引擎方面，而至今未成為一家收入達10億美元的公司。明白我說的意思了嗎？
最后一個選擇是完全改變。有些公司已經(jīng)成功做到這點，但是大多數(shù)公司都失敗了。飛機引擎制造商制造不出最優(yōu)秀的威士忌蒸餾器，飯店經(jīng)營者最好應(yīng)該遠離機器工具業(yè)務(wù)。摒棄一個行業(yè)，然后再在另外一個行業(yè)尋找最佳擊球點，這非常困難。這也是為什么我很少讓與我一起共事的主管人員有這方面夢想的原因。
并不總是越大越好
通過發(fā)展的最后兩種方式存在一個最大的風(fēng)險，那就是公司主管人員只追求規(guī)模而忽略真正的企業(yè)發(fā)展?！氨M管所有的CEO都具有做大的本能，他們也期望能通過對外炫耀規(guī)模帶來一定的好處，但根據(jù)我對20多個行業(yè)的研究表明，規(guī)模與盈利之間不存在任何關(guān)聯(lián)，或者說關(guān)聯(lián)不大，”策略權(quán)威人士加里·哈梅爾評論說，“盡管某個具有新聞價值的交易可能暫時吸引股東離開公司其他不太活躍的業(yè)務(wù)，但是它也并不會使公司變得更加有活力、更具創(chuàng)意或更以客戶為中心。簡單地講就是，飼養(yǎng)恐龍不可能讓你得到瞪羚。”
證據(jù)表明，引人注目的重大并購現(xiàn)象對股東利益的危害可能不亞于為他們創(chuàng)造的利益。有一項研究對118樁并購交易進行調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)其中70%并不創(chuàng)造股東價值。另外一項研究對160樁并購交易進行研究，發(fā)現(xiàn)其中88%對公司發(fā)展并沒有絲毫促進，其中60%的并購交易所帶來的投資回報還不足該交易最初所需要的年度投資成本?！渡虅?wù)周刊》對302樁并購交易進行研究，發(fā)現(xiàn)61%的并購公司危害到股東收益。不管是直接并購還是間接并購，其巨大成本往往都超過預(yù)期的收益。當(dāng)公司主管人員將注意力集中在并購交易的時候，就容易忽略客戶，結(jié)果受損失的只能是市場份額。
這并不是說并購就是糟糕的事情，但是，并購的意義必須大于一樁經(jīng)濟交易，它們必須成為長期發(fā)展策略中的一部分。這就是為什么如果能夠看到某個公司利用富有想象力的合作關(guān)系來發(fā)展企業(yè)，會讓人感到十分興奮。合作可以作為最終并購的基礎(chǔ)，這是一種低調(diào)的并購方式。冰淇淋合作伙伴（IceCreamPartners）是這種新合作文化的典型，是雀巢（Nestle）與哈根達斯（Haagen-Daz）（哈根達斯本身就是Pillsbury的一家子公司）各占50%股份的一家合資企業(yè)。這家合資企業(yè)利用哈根達斯在本土市場的優(yōu)勢聯(lián)合了雀巢在美國的三家工廠，最終，雀巢以6.5億美元購買了冰淇淋伙伴。再如，沃爾瑪通過與CIFRA的資產(chǎn)聯(lián)盟來幫助它打開墨西哥市場，這兩家公司之間的長期合資企業(yè)開始于1991年，并于1992年擴展；到了1997年，沃爾瑪購買了CIFRA的多數(shù)股權(quán)。合作比并購更具優(yōu)勢。
作家兼風(fēng)險資本家彼特·S·柯漢對付款服務(wù)行業(yè)的成功變化進行過研究，他認為這種變化對企業(yè)并購者來說具有普遍的教育意義?！俺晒Σ①徑灰仔枰J真考慮變化策略的基本‘滑輪裝置’，”柯漢表示，“我們的研究發(fā)現(xiàn)，能否通過并購交易來增加銷售量與利潤，取決于以下管理規(guī)則的應(yīng)用：針對發(fā)展迅速、有利可圖的大型市場；只集中在并購者的主要能力（如杰出的運作能力、營銷能力、技術(shù)革新能力等）能為其打造競爭優(yōu)勢的市場；與在新市場已經(jīng)立足的公司協(xié)商合理的價格協(xié)議，以及通過一邊傾注并購者的主要能力，一邊聯(lián)合所并購公司來提高市場份額①?！?/span>
發(fā)展訣竅
綜上所述，以下是有關(guān)發(fā)展的經(jīng)驗教訓(xùn)：
理解你的發(fā)展策略。理解和購買的人越多，你的發(fā)展策略就越好。但是令人驚訝的是，太多公司沒有發(fā)展策略。有一些公司雖然有發(fā)展策略，但只有公司高級管理人員才能理解。對發(fā)展策略采取保守態(tài)度，反而會弄巧成拙。
接受發(fā)展并非易事這個事實。選擇不容易，發(fā)展更是如此。一系列有關(guān)營銷策略的商業(yè)書籍對發(fā)展的描述多少帶點糖衣炮彈的性質(zhì)：“只需吞服一顆名為‘發(fā)展’的藥丸，發(fā)展就會自然而然出現(xiàn)?！笔聦嵅⒎侨绱?，從來就沒有輕易實現(xiàn)的發(fā)展策略。
發(fā)展應(yīng)為領(lǐng)導(dǎo)議程。這就是全部。當(dāng)發(fā)展策略要求某種程度的改變時，往往都具有爭議性。在劃分行動的輕重緩急以及制定能夠被執(zhí)行的發(fā)展策略方面，都會涉及到領(lǐng)導(dǎo)作用。
發(fā)展是一個過程。發(fā)展是一個過程，而不是一項靜止的目標(biāo)聲明。想想一級方程式賽車：它們速度的確非?？欤撬鼈儽仨毜谜{(diào)整跑道、加油和更換輪胎否則它們會掉到坑里。在所有環(huán)節(jié)得到調(diào)整之后，賽車手又會重新回到跑道。當(dāng)賽車手圍著跑道一圈一圈跑的時候，團隊管理者就在分析各個環(huán)節(jié)，并隨時做好調(diào)整的準(zhǔn)備。發(fā)展策略的逐步展開過程與此有些類似，你不可能停止比賽，先來修車，你必須同時做好所有調(diào)整工作。
發(fā)展是營銷人員的工作。為了證實這個觀點，我曾經(jīng)問過沃爾瑪?shù)氖袌隹偙O(jiān)約翰·弗萊明有關(guān)他目前的工作情況，他坦白地透露自己對發(fā)展的任務(wù)既穩(wěn)定又明確?！拔夷壳爸丶訌娔芰Α?chuàng)建一支營銷隊伍以及為沃爾瑪確定一套策略。在過去，我們通過開新店的方式獲得發(fā)展，但這是我們第一次研究如何讓這些店更具有地方特色以及如何提高我們的覆蓋范圍。我們現(xiàn)在正集中精力解決確定客戶范圍、識別趨勢、滿足客戶需要以及優(yōu)先考慮資源等問題。”別忘了我們現(xiàn)在談?wù)摰氖牵簱碛?60萬名員工的世界上最大的零售商。84%的美國家庭都在沃爾瑪購物，這是一個驚人的數(shù)字；但是從約翰·弗萊明的話語中，絲毫聽不出對管理的自滿情緒。公司迫切地渴望發(fā)展，因為它們知道，如果公司不發(fā)展，其最佳擊球點營銷將會煙消云散。
發(fā)展建立在理解的基礎(chǔ)之上。為了贏得發(fā)展，你對市場必須有深刻的理解。不妨捫心自問一下：市場有多大？它距離我們的主要業(yè)務(wù)有多遠？我們目前在這個領(lǐng)域占有多少業(yè)務(wù)？整個機會的規(guī)模和范圍有多大？然后，對以下幾項內(nèi)容進行確認：
●必須對競爭對手有所了解。問問你自己：競爭對手與我們的優(yōu)劣勢分別是什么？我們有哪些競爭優(yōu)勢可以保持不變？“將大家的注意力集中在競爭上，這一點非常重要，”雅虎的CMO卡米·達內(nèi)維表示，“尤其像我們這樣的企業(yè)更是如此，因為每天都會面臨新的競爭。競爭對手一直緊隨其后，窮追不舍?！?/span>
●必須對自己的主要能力有所了解。問問你自己：我們擅長什么？我們能否提供他人無法提供的支持？你是否真正理解自己機構(gòu)的DNA？
●必須對所需人才有所了解。問問你自己：我是否擁有合適的工作人員，他們是否各盡所能？我們在將來能否找到合適的員工？
●對發(fā)展策略所需要承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任有所了解。問問你自己：投資發(fā)展，我們需要什么？
通過問自己這些問題，你就會了解自己公司的行為以及如何才能最好地實現(xiàn)發(fā)展。自知之明是發(fā)展的基礎(chǔ)。比莉·瓊·金是第一位以機敏的球風(fēng)深受大眾喜愛的女網(wǎng)球運動員，她曾經(jīng)談到，“對于一名冠軍來說，我認為認識自我可能是最重要的品質(zhì)①?！弊灾魇歉偁巸?yōu)勢的第一資源。
發(fā)展能手
“最終，優(yōu)秀營銷只有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)：可盈利的銷售增長，”布茲-艾倫-漢米爾頓咨詢公司的三名顧問愛德華·蘭德利、安德魯·蒂平與杰·庫馬爾總結(jié)道。他們發(fā)現(xiàn)，很少一部分企業(yè)（只有9%）的營銷職能是與發(fā)展緊密相關(guān)的。這些“發(fā)展能手”都具有一些共同特征：
●他們可根據(jù)收入增長來確定投入的精力和行動，而且他們能夠從自己確定投資回報率的能力上獲取更多自信。
●他們的成員能力比其他公司的更廣。
●他們使用標(biāo)準(zhǔn)工具和流程提高效率。
●在為高級領(lǐng)導(dǎo)團隊提供可增加價值的指導(dǎo)和服務(wù)方面，他們都是主動采取行動，而非被動做出反應(yīng)。
●他們被其他管理人員看作是發(fā)展議程的貢獻者與領(lǐng)導(dǎo)者，高級管理者尤其如此。
所有企業(yè)的每一位營銷人員都應(yīng)該以這些標(biāo)準(zhǔn)來進行自我檢測。
全面營銷
對于我所提及的那些使用最佳擊球點營銷的公司來說，理解自己的發(fā)展策略是首要的。第二個要素是它們對“全面營銷”概念的理解，我們在必能寶公司已經(jīng)大量運用過這種營銷方法。最佳擊球點營銷可能不使用完全相同的策略，但是它們一致認可其中的原理，即實現(xiàn)發(fā)展策略的途徑。
先來看看基本要素。我認為有兩種基本營銷方法：第一種是把大量的金錢花在定位和廣告上。比如，你對所提供的產(chǎn)品系列和服務(wù)水平做了一些大膽的聲明，并盡可能以一種公開的方式宣傳出去。這種方法會鞏固你的地位并充當(dāng)公司的催化劑，使這種普遍和公開的價值主張成為公司極力完成的目標(biāo)。接下來高級管理人員與普通員工必須努力實現(xiàn)這些價值主張，因為你們已經(jīng)將其傳播出去了。這種方法有時會有效，公司會花費上億（或數(shù)十億）美元來實現(xiàn)這個目標(biāo)——從那些企業(yè)巨頭的營銷預(yù)算中就可窺見一斑，如IBM和惠普。如果你將自己宣傳成某某一流企業(yè)，那么你最好做到名副其實——否則你將會陸陸續(xù)續(xù)地失去客戶。最不吸引人的舉動莫過于不切實際的吹噓。
在很大程度上，我對癡迷于數(shù)百萬美元的廣告預(yù)算以及大規(guī)模的營銷活動是難以理解的。在超級橄欖球冠軍賽期間的廣告席位不應(yīng)該成為現(xiàn)代營銷的全部，它們的費用實在是太高。
相互細分
第二種營銷方法是細分受眾——外部受眾（客戶、媒體、管理者、華爾街等）與內(nèi)部受眾（不同職責(zé)與不同水平的員工），這就是全面營銷，這種觀點認為營銷無所不包，既包括企業(yè)內(nèi)部所有人員又包括公司希望吸引的外部目標(biāo)人群。它的魅力在于一開始就對公司的內(nèi)部能力以及如何利用這些能力來向潛在客戶提供外部解決方案有著明確的認識。該營銷方法會提出以下問題：我們是誰？我們目前真正擅長的是什么，或者將來我們會在哪些方面真正發(fā)揮長處？最重要的是，它會迫使一個公司捫心自問，自己能夠為客戶提供什么產(chǎn)品或服務(wù)，這就誕生了價值主張（見圖4-1）。
對于外部世界，公司會結(jié)合這個價值主張來形成一個品牌個性，并通過各種接觸點（如廣告、直銷、公共關(guān)系與特殊活動等）將它傳遞出去。另外，公司還會將注意力集中在改造銷售力量方面，讓營銷人員推銷解決方案而不僅僅只是產(chǎn)品和服務(wù)，旨在完善員工面對客戶時的表現(xiàn)，將投資者信息與品牌連接起來等等。對于內(nèi)部人員，目標(biāo)必須始終是為品牌價值創(chuàng)造購買機會，任命品牌大使，以推廣和履行品牌價值作為評估每位員工的一部分。
內(nèi)外部世界必須協(xié)調(diào)一致，時刻謹記品牌覆蓋和重點發(fā)展策略，以成功實現(xiàn)最佳擊球點。一家公司如果能夠做到這一點就一定能成功，而為此付出的成本也不會超過傳統(tǒng)營銷方式。新舊營銷之間存在很多不同：傳統(tǒng)營銷認為只要確立品牌，客戶就會自動上門；而新營銷則是對企業(yè)所能給予的（優(yōu)勢與劣勢）和企業(yè)與市場之間真實對話的評判。傳統(tǒng)營銷依靠品牌形象來提升企業(yè)形象；而新營銷則關(guān)注于創(chuàng)建一個可以反映企業(yè)能力及其承諾的品牌形象。讀者可以自己體會一下二者間的差別。
蘋果制造出來的客戶追隨現(xiàn)象不是通過對沒有能力生產(chǎn)的產(chǎn)品的大肆宣傳，而是依賴全面營銷準(zhǔn)確地將公司能力（如在設(shè)計、工程及客戶服務(wù)等方面的能力）與客戶需求相匹配的結(jié)果。品牌就是價值主張，而價值主張就是蘋果的獨特之處——現(xiàn)在及至將來。通過全面營銷，其內(nèi)部能力與外部需求得到完美結(jié)合。如果你對此有著正確的理解，那么你的發(fā)展指日可待。發(fā)現(xiàn)最佳擊球點已經(jīng)不再是一種冒險行為，而是勝券在握了。
在全面營銷中，整合是關(guān)鍵。一切都需要密切合作。
CMO委員會曾經(jīng)對400位CMO進行采訪，讓他們談?wù)勗谑袌龈偁幒筒环€(wěn)定性都有所增加的時期，營銷（及執(zhí)行營銷的公司）如何來達到目標(biāo)，其中一個主要結(jié)論頗為囑目：“要真正成為一個業(yè)績驅(qū)動型企業(yè)，營銷人員是否得到企業(yè)內(nèi)部重要團隊的參與和支持這一點至關(guān)重要，與銷售、IT、財務(wù)及其他工作團體密切結(jié)合是成功的關(guān)鍵所在①?！睋?jù)我判斷，這已經(jīng)距離最佳擊球點不遠了。
只有當(dāng)所有因素與人員完美結(jié)合的時候，企業(yè)（無論該企業(yè)多么具有全球性，規(guī)模有多大）才會發(fā)現(xiàn)最佳擊球點——公司品牌、產(chǎn)品與服務(wù)、財政、領(lǐng)導(dǎo)者以及營銷人員在某個時間、地點或經(jīng)驗方面與消費者的需求、愿望及預(yù)算都保持一致。運用全面營銷，意味著所有人都必須成為營銷團隊的一分子。
許多營銷人員都認為自己已經(jīng)執(zhí)行的就是全面營銷，但令人遺憾的是，大多數(shù)都不是。他們只是通過廣告、直銷及其他經(jīng)驗的技巧與客戶保持聯(lián)系。中間缺失了什么？缺少了公司員工、投資者、管理者和媒體。如果一個公司希望取得發(fā)展并發(fā)現(xiàn)最佳擊球點，以上這些因素也需要被放進營銷圈子里。
決定找到最佳擊球點營銷
在第一部分中，我們了解了最佳擊球點的概念，對一些擅長發(fā)現(xiàn)最佳擊球點的公司進行了介紹，并界定了它們所具備的最佳擊球點的營銷標(biāo)準(zhǔn)。接下來，我們討論了“美好前景”，以及尋找最佳擊球點營銷時所需要的兩個主要推動因素：發(fā)展與全面營銷。本書第二部分將更側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)。我希望能夠?qū)⑽宜私獾挠嘘P(guān)最佳擊球點營銷公司如何運作的內(nèi)容全部傳授給讀者。
不要搞錯了，到目前為止，被引證的所有公司都知道，為了成為最佳擊球點營銷公司，自己必須要引領(lǐng)市場方向、吸引投資、不斷革新、建立好的口碑以及激發(fā)競爭?？赡軐τ谝粋€希望成為最佳擊球點營銷的公司來說，實現(xiàn)以上所有目標(biāo)中的任何一個都已感到滿足。但是那些真正渴望獲得最佳擊球點營銷的公司明白，一塊餡餅不能成其為完整的甜點，一個精美絕倫的發(fā)球并不代表整場網(wǎng)球比賽的成功。
只有將設(shè)定特殊目標(biāo)與實行特殊技巧相結(jié)合，才能使你成為一名最佳擊球點營銷競爭者。你為自己公司設(shè)定的目標(biāo)是公司的外部衡量標(biāo)準(zhǔn)，而你不斷磨練的技巧就是讓你能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)部能力。
大衛(wèi)·斯科特是怎么說的？“營銷的好處在于一切都以它為中心。”
絕對正確！在第二部分當(dāng)中，我將從實踐的角度對這句話進行闡述。我將向你解釋，為了幫助你的公司創(chuàng)建一個美好未來，你能夠以及必須要做些什么?；蛘撸瑩Q種方式說就是，我將告訴你踏上本壘完成漂亮的一擊意味著什么以及需要哪些條件。