真實(shí)情景中的管理學(xué)（6）
溝通技能③
葡萄藤式溝通 組織內(nèi)存在的非正式溝通渠道。
e-mail 英文電子郵件的縮寫形式，指的是通過電子通信系統(tǒng)發(fā)送和接收信息的系統(tǒng)。
互聯(lián)網(wǎng) 一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作且相互連接的電腦間的全球性聯(lián)網(wǎng)。
內(nèi)部網(wǎng) 利用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和技術(shù)來提供組織內(nèi)多媒體運(yùn)用的企業(yè)私密計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)。
網(wǎng)上練習(xí)
訪問國際演講協(xié)會(huì)網(wǎng)站（）回答以下問題：
1 什么是演講計(jì)劃（toastmasters program）？它是怎樣開始的？
2 國際演講協(xié)會(huì)的愿景和使命是什么？
3 閱讀“公共演講的10條忠告”，然后選出你認(rèn)為最有用的3條。
4 你是否曾經(jīng)考慮過加入演講計(jì)劃？為什么想加入？為什么不想加入？
團(tuán)隊(duì)練習(xí)
你的溝通風(fēng)格是怎樣的？
把整個(gè)班進(jìn)行分組，完成下列練習(xí)，然后把你的結(jié)果和你的指定合作者的結(jié)果進(jìn)行比較。
仔細(xì)閱讀每題題干和它的四個(gè)結(jié)果選項(xiàng)。將這些結(jié)果選項(xiàng)進(jìn)行分級(jí)，描述最像你的打4分，次像的打3分，再次像的打2分，最不像的打1分。一旦你用了某個(gè)分?jǐn)?shù)，這個(gè)分?jǐn)?shù)就不能在這四個(gè)結(jié)果選項(xiàng)中再次出現(xiàn)。比如，你不能給題目1的（a）和（b）兩個(gè)選項(xiàng)同時(shí)打4分。
1我最可能給我的同事留下的印象是
a腳踏實(shí)地，務(wù)實(shí)，能抓住重點(diǎn)。
b多愁善感，對(duì)自己和他人的感受很敏感。
c冷靜，邏輯性強(qiáng)，很耐心。
d理智，有點(diǎn)冷漠。
2 當(dāng)我被分配到一個(gè)項(xiàng)目任務(wù)時(shí)，我最關(guān)心這個(gè)項(xiàng)目任務(wù)的是
a 務(wù)實(shí)的，具有明確的結(jié)果能證明我所費(fèi)的時(shí)間和精力是合理的。 a
b 刺激的，包含與他人的現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)。
c 能系統(tǒng)和有邏輯地完成。
d 是開創(chuàng)性的，能推進(jìn)知識(shí)進(jìn)步。
3 在與我曾經(jīng)見過的人進(jìn)行社交活動(dòng)時(shí)，我可能關(guān)心是否
a他們是自信和果斷的。
b他們是能照顧人的。
c他們看上去是思慮周到和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹?/span>
d他們看上去是很聰明的。
4 當(dāng)面對(duì)持不同觀點(diǎn)的人時(shí)，我覺得最有用的是
a準(zhǔn)確找出關(guān)鍵的差異點(diǎn)，進(jìn)行妥協(xié)以便迅速做出決定。
b將自己置于他人之角色中，試著理解他人之觀點(diǎn)。
c保持冷靜，把自己的觀點(diǎn)和論證清晰、簡(jiǎn)明和有邏輯地展現(xiàn)出來。c
d提出新的建議。
5在壓力之下，我想我可能會(huì)
a太想要立即采取行動(dòng)，并推動(dòng)事情立刻出結(jié)果。
b過于情感化，有時(shí)被自己的情感所左右。
c高度非情感化、非人格化，過多地分析和批判。
d恃才傲物，故意屈尊，智力優(yōu)越。
6當(dāng)給一群人做講座時(shí)，我想要給他們留下的印象是
a一個(gè)務(wù)實(shí)而足智多謀的人，比如能給聽眾演示如何簡(jiǎn)化程序。
b一個(gè)充滿活力而又有說服力的人，能抓住聽眾的情感和心情。
c一個(gè)具有系統(tǒng)思維的思想家，能分析群體的問題。 c
d一個(gè)具有高度創(chuàng)新性的人。
現(xiàn)在把你在每個(gè)結(jié)果選項(xiàng)邊上寫的數(shù)字抄寫到下面適當(dāng)?shù)目瞻滋??？匆幌聠栴}1~3各欄和問題4~6各欄。每欄底下的字母——S、F、T和I——代表著不同的溝通風(fēng)格：敏感者（senser）、感性者（feeler）、思考者（thinker）和直覺者（intuitor）。問題1~3各欄中分值最高的一欄是你在寬松環(huán)境中的溝通風(fēng)格，問題4~6各欄中分值最高的一欄是你在壓力環(huán)境中的溝通風(fēng)格。一旦你明確了自己的特定風(fēng)格，就對(duì)比一下練習(xí)后面的表格，看看與之相聯(lián)系的積極特性和消極特性。注意：你也許有積極特性而沒有消極特性，反之亦然。
與每種溝通風(fēng)格相聯(lián)系的特性：
積極特性：
直覺者 創(chuàng)造性 理想主義 理智
感性者 關(guān)心他人 認(rèn)真勤奮 善于游說
思考者 嚴(yán)謹(jǐn)精確 思慮周到 評(píng)估一切可能性
敏感者 堅(jiān)決果斷 獨(dú)斷 喜歡迅速產(chǎn)生結(jié)果 技能熟練
消極特性：
直覺者 胡思亂想 不務(wù)實(shí) 過于理論化
感性者 空虛無聊 深感內(nèi)疚 操縱他人
思考者 吹毛求疵 死板 優(yōu)柔寡斷
敏感者 易沖動(dòng) 好爭(zhēng)斗 缺乏對(duì)他人的信任自私 追求地位
討論練習(xí)
寶馬成功的秘訣
寶馬公司（BMW）在創(chuàng)新上的聲譽(yù)可以追溯到其具有同樣創(chuàng)新性的橫向管理技術(shù)。
星期五下午4點(diǎn)，當(dāng)大多數(shù)德國工人早就離開了工廠去度周末時(shí)，在慕尼黑，散布于寶馬龐大的研發(fā)中心的各個(gè)小咖啡館中擠滿了工程師、設(shè)計(jì)師和營銷經(jīng)理，這些人正在專注地進(jìn)行商談?dòng)懻撘灾劣诤茈y聽見別的聲音，甚至連卡布奇諾咖啡機(jī)都空著。這里的氣氛遠(yuǎn)勝硅谷和底特律。在寶馬，熱烈的員工討論是一種實(shí)施中的管理理論。頂級(jí)的顧問和學(xué)者都認(rèn)為這種在寶馬盛行的非正式網(wǎng)絡(luò)以及由此在大型組織中引起的熱烈的討論和邊界的模糊化對(duì)于創(chuàng)新是至關(guān)重要的，對(duì)那些其知識(shí)是在數(shù)以千計(jì)的員工的頭腦中而非在某個(gè)計(jì)算機(jī)服務(wù)器中的公司而言尤其如此。他們說，融合大家的腦力對(duì)于釋放最佳想法是必不可少的。
跨部門的合作。寶馬是包括諾基亞（Nokia）和雷神公司（Raytheon）在內(nèi)的少數(shù)運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)管理日常運(yùn)營并超越了傳統(tǒng)的管理控制金字塔的全球性公司之一。這些開創(chuàng)性的公司雖然依舊運(yùn)用管理的指揮鏈條來設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)，但是其工人已經(jīng)能夠自由建立跨部門團(tuán)隊(duì)并盡可能尋求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳方法——即使這種方法是非常規(guī)的。他們還被鼓勵(lì)去建立跨部門的聯(lián)系以加快變革。
閃電般的快速變革。速度和組織的靈活性對(duì)于汽車工業(yè)越來越重要，因?yàn)楝F(xiàn)在電子元件占了一輛車價(jià)值的20%左右。寶馬的數(shù)據(jù)顯示，其新車型中90%的創(chuàng)新是電子元件推動(dòng)的。這就要求曾經(jīng)緩慢前行的汽車制造商要適應(yīng)推動(dòng)半導(dǎo)體和軟件產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和變革的閃電般的步伐。10年才換一個(gè)車型的時(shí)代一去不復(fù)返了?，F(xiàn)在，汽車制造商必須努力把創(chuàng)新推到高水平以避免被競(jìng)爭(zhēng)壓垮。對(duì)于高檔轎車市場(chǎng)尤其真實(shí)無疑的是，其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須要持續(xù)地把從汽車播客到遠(yuǎn)紅外夜視系統(tǒng)等各種創(chuàng)新推向市場(chǎng)。將日程運(yùn)營的有效管理運(yùn)用到人際網(wǎng)絡(luò)上來，能夠比過去的組織模型更快更好地加快知識(shí)的橫向傳播，由此寶馬公司已經(jīng)成為科技推動(dòng)型企業(yè)，顧問如是說。
手機(jī)短信。寶馬推動(dòng)創(chuàng)新的能力甚至滲透到了它的營銷部門。為了發(fā)掘2004年新推出的1系列的更為年輕的潛在購買者，寶馬使用手機(jī)短信作為主要的宣傳資源，讓那些感興趣的人到寶馬的網(wǎng)站上去注冊(cè)參與當(dāng)年8月推出的試駕活動(dòng)——這種事情在那時(shí)的汽車行業(yè)是未曾有過的。這個(gè)試驗(yàn)性的策略成功了：寶馬引發(fā)了15萬名潛在購買者的反應(yīng)，并且在2004年9月1系列正式推出時(shí)實(shí)現(xiàn)了銷量飆升。在2001年，寶馬因?yàn)橥顿Y制作了由美國橄欖球超級(jí)碗中的明星擔(dān)當(dāng)主演但與宣傳寶馬車無關(guān)的一系列短片而使廣告界大吃一驚。和以前由克里夫·歐文（Clive Owens）主演的The Hire（《寶馬汽車HIRE網(wǎng)絡(luò)廣告、電影精選 》，又譯《賞金車神》）一樣，這些制作光鮮而專業(yè)的短片純屬娛樂性質(zhì)，花費(fèi)高達(dá)2 500萬美元。
平衡行為。在寶馬的慕尼黑總部，冒險(xiǎn)的賭博引發(fā)了嚴(yán)重的焦慮不安。很少有大型公司愿意接受以組織清晰性的缺失和結(jié)構(gòu)的模糊為代價(jià)來推動(dòng)創(chuàng)新的觀念。在大多數(shù)公司，一旦被廣泛模仿，總部就會(huì)制止這種行為。研究者表示絕大部分公司只會(huì)在小范圍內(nèi)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)實(shí)驗(yàn)，很少有公司會(huì)將之全面投入實(shí)踐，因?yàn)橐坏┻@么做就意味著要做出令人不安的平衡行為：一方面是等級(jí)制和紀(jì)律，另一方面是可能滑向混亂邊緣的自由運(yùn)轉(zhuǎn)的網(wǎng)絡(luò)。但是對(duì)于創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型公司，能夠使公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的自由網(wǎng)絡(luò)倒是靈丹妙藥。
創(chuàng)意第一。寶馬公司是如何進(jìn)行創(chuàng)造性的訓(xùn)練管理的？是如何使網(wǎng)絡(luò)保持無人管理狀態(tài)而又不至于過度脫離控制的？在巴伐利亞汽車制造廠的工人們從其工作的第一天開始就被鼓勵(lì)去建立人際關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)以加快研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營銷中問題的解決和創(chuàng)新。這些聯(lián)系跨越了部門，并在指揮鏈條上下運(yùn)作。當(dāng)進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)，人們便忘了正式的會(huì)議，忘了等級(jí)制度，忘了要批準(zhǔn)蓋章。每個(gè)工人都很快地意識(shí)到推動(dòng)新思想是至關(guān)重要的。如果工人感覺自己有權(quán)去推動(dòng)變革，那么寶馬公司復(fù)雜的定制生產(chǎn)系統(tǒng)——與豐田的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線相對(duì)立——會(huì)更易于管理。就像戴爾電腦公司（Dell Computer）一樣，寶馬公司按照顧客的訂單來配置汽車，因而從生產(chǎn)線下來的每輛汽車都是不同的。
忘記過時(shí)的僵化制度。確保整個(gè)組織系統(tǒng)沒有搭便車的，并要求每個(gè)精明的工人都不斷提出如何優(yōu)化過程的建議。相比之下，不具有橫向速度的公司會(huì)在快速前進(jìn)的技術(shù)驅(qū)動(dòng)型行業(yè)中嚴(yán)重受挫。扼殺新思想和減慢反應(yīng)時(shí)間的剛性等級(jí)制已經(jīng)成為通用汽車公司（General Motors）和福特汽車公司（Ford Motor）面臨的一大問題。過去像通用汽車公司那樣的巨人是王者，它是用其規(guī)模和購買力來占領(lǐng)市場(chǎng)的。但巨大不再是步入成功的門票了，大型公司所背負(fù)的緩慢運(yùn)作的官僚機(jī)構(gòu)現(xiàn)在已經(jīng)成為一大障礙。
了解顧客。相比之下，寶馬公司的管理者甚至在談?wù)摗盎煦缥锢韺W(xué)”，以及如何通過在混亂邊緣的運(yùn)營來持續(xù)地培養(yǎng)創(chuàng)新精神和創(chuàng)造性，同時(shí)又不失控。那將是汽車工業(yè)下一輪的“持續(xù)改善”——21世紀(jì)汽車制造商所必須精通的。
早在2001年就制定的那個(gè)新穎的廣告計(jì)劃就是一個(gè)很好的例子。吉姆·麥克道爾（Jim McDowell）——那時(shí)是美國地區(qū)的營銷副總裁——確信該計(jì)劃能創(chuàng)造寶馬公司所要的那種顧客口碑，并最終比超級(jí)碗廣告更有成本效益。他將此廣告計(jì)劃稱為“大思路”，并將之存放在寶馬美國新澤西州總部保安措施嚴(yán)密的6號(hào)“作戰(zhàn)計(jì)劃室”。這個(gè)計(jì)劃的思路就是給導(dǎo)演一輛寶馬車并圍繞這輛車制作一部引人注目的短片。這個(gè)短片中的許多情節(jié)都集中于生死攸關(guān)的追逐場(chǎng)面，但是也有一些情景是幽默的甚至是傷感的。麥克道爾指出，如果The Hire推出后在寶馬的網(wǎng)站上被100萬到200萬的觀眾下載，那么寶馬公司吸引的眼球?qū)⒑驮诔?jí)碗期間播出的激烈的廣告大戰(zhàn)時(shí)一樣多，但是其中對(duì)寶馬有意向的顧客的比例將更高。
雪球效應(yīng)。麥克道爾沒采取什么折中措施。在請(qǐng)來諸如約翰·弗蘭肯海默（John Frankenheimer，《法國販毒網(wǎng)》）和李安（Ang Lee，《臥虎藏龍》）等有才華的導(dǎo)演并與諸如麥當(dāng)娜（Madonna）、克里夫·歐文和加里·奧德曼（Gary Oldman）等大明星簽約之后，他就離開了。他除了要求每部短片都要以寶馬車作為主角外，留給了這些人完全的藝術(shù)創(chuàng)作自由。在互聯(lián)網(wǎng)上推出這些短片之前沒有做預(yù)先的廣告宣傳。開始第一部短片沒有引起多少討論，但是當(dāng)麥當(dāng)娜飾演一個(gè)女歌星唱的喜劇短片出來時(shí)，相關(guān)的評(píng)論像雪崩般急劇增加，遠(yuǎn)超寶馬公司的預(yù)期，從而迫使這家汽車制造商不得不盡可能快地增加服務(wù)器。到這里還沒算完：隨著短片進(jìn)一步橫掃全球，全國性的電視廣播節(jié)目制作人如洪水般涌入麥克道爾的辦公室，要求他接受哥倫比亞廣播公司、今夜娛樂和?？怂剐侣勁_(tái)的采訪。新奇之處在于一家汽車制造商拍攝了一部電影，引發(fā)了公眾的興趣而且使得下載量激增。
“試驗(yàn)的環(huán)境?！币荒曛?，訪問寶馬公司網(wǎng)站并下載The Hire的觀眾數(shù)量超過了2 100萬，隨著2002年又增加的3部短片的推出，觀眾總數(shù)量達(dá)到1億人次，從而成為哈佛商學(xué)院案例研究的精彩案例。100萬愛好者訂購了含有8部短片的DVD碟片。
問題
1“跨部門的”溝通是如何區(qū)別于“等級(jí)制上下間的”溝通的？
2定義術(shù)語“無邊界公司”。你也許可以做些關(guān)于杰克·韋爾奇（Jack Welch）和通用電氣公司的研究。
3如果人際網(wǎng)絡(luò)“能夠比過去的組織模型更快更好地加快知識(shí)的橫向傳播”，而且員工 “從工作第一天開始就被鼓勵(lì)去建立人際關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)以加快問題的解決和創(chuàng)新”，那么寶馬公司是如何確保正確的決策的？
4“正式結(jié)構(gòu)決定誰當(dāng)受責(zé)備，非正式?jīng)Q定如何做事?！边@一理念對(duì)于寶馬公司的管理者有什么影響？