真實(shí)情景中的管理學(xué)（7）
計劃和戰(zhàn)略管理①
“長期計劃與未來的決策無關(guān)，而與現(xiàn)在決策的未來結(jié)果有關(guān)?！?br style="FONT-FAMILY: "/> ——彼得·德魯克
■學(xué)習(xí)目標(biāo)
學(xué)完本章之后，你將能：
1 對計劃做出界定并明確區(qū)分正式計劃和職能計劃。
2 對比戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營規(guī)劃。
3 界定目標(biāo)管理。
4 對戰(zhàn)略進(jìn)行界定并解釋戰(zhàn)略管理的過程。
5 界定組織使命并解釋使命是如何與長期和短期目標(biāo)相聯(lián)系的。
6 討論SWOT分析的構(gòu)成要素。
工作世界：托尼嘗試一種新方法
塔尼亞幫助托尼以一種不同的方式看待塔克·巴恩公司中的情形，而且他也準(zhǔn)備好了嘗試一種新方法——這種方法包含兩個階段。在第一個階段，托尼不再那么嚴(yán)格并且拒絕員工日程安排中的任何變化，而是與所有的員工舉行了一次會談，并且解釋說他改進(jìn)績效的笨拙嘗試是旨在使他有更多時間和員工在餐廳一起工作，而不是讓他的生活更舒適或者讓員工工作更困難。這種坦誠似乎使大家冷靜了下來，但是依然留下了管理每個員工排班需要的問題。托尼知道他可以扮演強(qiáng)硬角色并照舊給其員工“工作或者離開”的選擇，但是他對這些人做出了承諾，并希望他們繼續(xù)為塔克·巴恩工作。
第二個階段包括向總部人力資源部門訂購一些“項(xiàng)目計劃”培訓(xùn)材料，以及安排足夠的培訓(xùn)會議以確保每個人都能看到材料。托尼等到每個人都經(jīng)過了培訓(xùn)才宣布其決定。培訓(xùn)的反饋信息很積極——人們發(fā)現(xiàn)材料很有趣，并且其中一些員工已經(jīng)開始在其工作中運(yùn)用一些材料中的理念。然而，沒人質(zhì)疑過為什么所有的員工都要投入培訓(xùn)，現(xiàn)在他們就要發(fā)現(xiàn)原因了。
在接下來的員工會議上，托尼以一種平淡的口吻宣布，他要把排班的責(zé)任交給每個員工。凱文——他們中最有經(jīng)驗(yàn)的并且即將接替塔尼亞輪班主管職位的團(tuán)隊(duì)成員——被任命為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，但是托尼強(qiáng)調(diào)，他希望每個人都參與項(xiàng)目，并且更重要的是他希望他們不僅僅是做好排班，而且要作為一個團(tuán)隊(duì)來完成，當(dāng)無法獨(dú)立完成指定任務(wù)時要相互幫助。
乍看之下，這個決定好像是托尼把令人頭痛的排班扔給了員工去管理，但是他是在打賭：作為一個團(tuán)隊(duì)員工們會獲得一個更為清晰的情景圖像，而不是每個人僅僅考慮自己的事務(wù)安排，而把難題都扔給他。
此外，托尼認(rèn)為，規(guī)劃訓(xùn)練對他們而言是個很好的經(jīng)歷，如果他們干得不錯，那未來還將規(guī)劃其他的鍛煉機(jī)會。
問題
1 你認(rèn)為員工是會把這看做一次成長的機(jī)會，還是認(rèn)為托尼把更多的工作丟給了他們？解釋你的答案。
2 你認(rèn)為員工能夠作為一個團(tuán)隊(duì)來管理排班嗎？為什么能？為什么不能？
3 如果他們第一次排班的嘗試不成功會發(fā)生什么情況？
4 閱讀本章的“計劃過程”一節(jié)，然后給凱文建議幾種可以在建立新排班的過程中運(yùn)用的方法。
計劃過程
計劃是決定未來一段時期內(nèi)追求什么目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的過程。計劃是主要的管理職能，并且內(nèi)在于管理者的一切工作之中。本章主要討論計劃職能的基本知識以及這個職能是如何與戰(zhàn)略管理相聯(lián)系的。
為什么要計劃
對于一名管理者而言，試圖完成其他管理職能卻不制定計劃將使管理失去意義。沒有一項(xiàng)計劃就試圖去做組織工作的管理者會發(fā)現(xiàn)他們不過是在常規(guī)基礎(chǔ)上進(jìn)行重組而已。沒有一項(xiàng)計劃就試圖去做人事工作的管理者將會不斷地招募員工又辭退員工。在一個經(jīng)歷著持續(xù)重組和擁有很高員工流動率的組織中，激勵幾乎是不可能的。
計劃使管理者和組織能夠積極地影響未來而不是消極地接受未來。通過設(shè)置目標(biāo)和制定行動路線，組織致力于“促成某事發(fā)生”，這使得組織能夠影響未來。沒有一個已經(jīng)制定好的行動路線，組織非常有可能坐等事情發(fā)生，然后在一種危機(jī)狀況下對那些已經(jīng)發(fā)生的事情做出反應(yīng)。
在組織管理中，計劃為來自組織所有領(lǐng)域的員工的積極參與提供了一條途徑。參與產(chǎn)生了許多益處：首先，來自全組織的投入提高了計劃的質(zhì)量，好的建議會來自組織的任何層級。計劃過程中的參與還能提高對組織命令和發(fā)展趨向的全面理解。了解全局能減少部門之間和個人之間的摩擦和沖突。舉例來說，通過計劃，銷售部門能理解和贊賞生產(chǎn)部門的計劃以及與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系。在計劃過程中的參與培育了一種對計劃更為強(qiáng)烈的責(zé)任心，這個計劃會變成“我們的”計劃而不是“他們的”計劃。由參與創(chuàng)造的積極態(tài)度也會提高整個組織的士氣和忠誠度。
計劃還能對管理績效產(chǎn)生積極影響。研究已經(jīng)證實(shí)，在管理者強(qiáng)調(diào)計劃時員工能獲得高績效水平。這些研究還顯示，計劃對工作的質(zhì)量也有積極的影響。雖然有些被證明不是決定性的，但是一些研究已經(jīng)報告了計劃和特定的組織成功要素諸如利潤和目標(biāo)等之間具有積極的聯(lián)系。一個能符合所有最新發(fā)現(xiàn)的解釋就是良好的計劃是與組織成功相聯(lián)系的，而不是僅僅存在或者不存在計劃。
計劃的最后一個理由是心智演練需要制定一項(xiàng)計劃。許多人認(rèn)為貫徹整個計劃制定過程中所獲得的經(jīng)驗(yàn)和知識迫使管理者去以一種未來導(dǎo)向和應(yīng)急導(dǎo)向的方式進(jìn)行思考，而這使其比那些靜態(tài)思維的管理者具有更大的優(yōu)勢。
正式計劃
所有的管理者都做計劃，區(qū)別在于他們所使用的方法和計劃所達(dá)到的程度。絕大部分計劃是在非正式的或者隨意的基礎(chǔ)上完成的。當(dāng)計劃者沒有記錄下他們的思想而是將其留在腦中時，這種情況就發(fā)生了。一項(xiàng)正式計劃是按照確定的程序制定的、書面的且有記錄的計劃。其復(fù)雜性的適當(dāng)程度取決于管理者個人和組織自身的需要。商業(yè)活動的環(huán)境、規(guī)模和類型都是影響組織計劃需要的典型因素。
職能計劃
計劃常常按照功能和用途來分類。最常遇到的職能計劃的類型有銷售和營銷計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃。銷售和營銷計劃用于開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)以及銷售現(xiàn)有的和未來的產(chǎn)品和服務(wù)。生產(chǎn)計劃負(fù)責(zé)按照適時的時間安排來生產(chǎn)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。財務(wù)計劃負(fù)責(zé)滿足財務(wù)需求和組織的資本支出。人事計劃與組織的人力資源需求相關(guān)。許多職能計劃都是相互聯(lián)系和相互依存的。比如說，財務(wù)計劃明顯依賴于生產(chǎn)計劃、銷售計劃和人事計劃。
計劃的時間視野：短期、中期和長期
計劃的時間視野的長度是相對的，而且在各行業(yè)之間會有所變化，這取決于特定的環(huán)境和活動。在一個快速變化的行業(yè)諸如電子行業(yè)被視為長期計劃的，到一個相對靜態(tài)的行業(yè)諸如磚塊制造業(yè)也許就被視為短期的計劃了。然而，在實(shí)踐活動中，短期計劃的時間跨度通常在1年內(nèi)，而長期計劃的跨度至少是3年~5年，有的甚至延伸到未來20年。盡管在組織的任何層級都可能存在長期計劃，但是主要是高層來實(shí)施長期計劃。
中期計劃的時間跨度在短期計劃和長期計劃之間。從實(shí)務(wù)的角度而言，中期計劃的時間跨度一般在1年~3年或者1年~5年，這取決于長期計劃的時間跨度。通常，中期計劃來自長期計劃，而短期計劃來自中期計劃。舉例來說，如果長期計劃要求到第五年年底銷售量實(shí)現(xiàn)40%的增長，那么中期計劃應(yīng)該列出1年~5年內(nèi)要采取的必要的行動步驟，而短期計劃要描述一下明天要采取哪些必要的行動。
運(yùn)營規(guī)劃VS戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略規(guī)劃等同于高層的長期計劃。它運(yùn)用于組織最高層的計劃過程，占據(jù)了相對較長的一段時間并且對組織的許多方面都產(chǎn)生影響。運(yùn)營或策略規(guī)劃則是短期計劃，關(guān)注職能計劃的制訂。生產(chǎn)日程安排表和日常計劃都是運(yùn)營規(guī)劃的例子。
但是，戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營規(guī)劃的區(qū)別不是絕對的，主要的差異是制定規(guī)劃的層級。戰(zhàn)略規(guī)劃主要是高層管理者制定的，而運(yùn)營規(guī)劃則可以由組織所有層級的管理者制定，特別是由中層管理者和低層管理者制定。
應(yīng)急計劃
無論計劃有多么徹底，總是會有出差錯的情況。出差錯的情況常常超出了管理者的控制。比如說，經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)沒有預(yù)料到的下滑、機(jī)器壞了、新設(shè)備的送達(dá)時間被推遲等等。當(dāng)這種事情發(fā)生時，管理者必須準(zhǔn)備好備用的應(yīng)急計劃。應(yīng)急計劃是對管理者工作的條件假設(shè)分析，使管理者養(yǎng)成做好準(zhǔn)備的習(xí)慣，并在出現(xiàn)問題時使其知道要做什么。當(dāng)然，應(yīng)急計劃并不能為所有的可能情況做好準(zhǔn)備。管理者應(yīng)該做的是找出現(xiàn)有計劃中最關(guān)鍵的條件假設(shè)，然后為具有合理的發(fā)生可能性的問題開發(fā)應(yīng)急計劃。從有可能出什么差錯的視角來檢查一下現(xiàn)有的計劃，這是一個好辦法。迅速變化的環(huán)境最需要應(yīng)急計劃。
目標(biāo)
如果你不知道你要去哪里，你怎么知道何時會到達(dá)？目標(biāo)就是對你所試圖獲得的東西的陳述。目標(biāo)指出了組織及其成員的發(fā)展方向和目的。很少有管理者質(zhì)疑目標(biāo)的重要性，他們只對什么應(yīng)該成為目標(biāo)有疑問。
正如在第一章中所討論的那樣，管理就是協(xié)調(diào)組織各種資源——土地、勞動力和資本——來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)這樣一種形式的工作，而這個過程就是以目標(biāo)為中心的。不去追尋特定的目標(biāo)，管理就不可能被適當(dāng)?shù)貙?shí)踐。現(xiàn)在的和未來的管理者必須關(guān)注他們以及他們的組織將朝什么方向前進(jìn)。
意識到組織內(nèi)所有層級的管理者和員工都應(yīng)該有目標(biāo)這一點(diǎn)是很重要的，每個人都應(yīng)該知道他試圖獲得什么。組織成功的一個關(guān)鍵就是使不同層級的目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。
長期目標(biāo)
長期目標(biāo)一般會跨越組織當(dāng)前的財政年度。長期目標(biāo)必須支持組織的使命，而不是與之相沖突。它們也許和組織使命相當(dāng)不同，然而依然要支持組織使命。舉例來說，一家快餐店的組織使命也許是為城市的某一個區(qū)域提供快速的熱食服務(wù)。它的一個長期目標(biāo)也許是在接下來的4年內(nèi)使銷售量增長到一個特定水平。很明顯，這個目標(biāo)與組織使命相當(dāng)不同，但是它依然支持了這個使命。
短期目標(biāo)
短期目標(biāo)應(yīng)該來自對長期目標(biāo)的一次深度評估。這次評估要產(chǎn)生長期目標(biāo)的先后順序，然后才能設(shè)置短期目標(biāo)來幫助實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)。
目標(biāo)應(yīng)該清晰、簡明，在可能的情況下要進(jìn)行量化。受目標(biāo)影響的人員應(yīng)該清楚地認(rèn)識到對他們的期望是什么。通常來說，多重目標(biāo)應(yīng)該反映某個組織單位或人員的理想績效。從高層的角度來看，目標(biāo)應(yīng)該跨越組織所有主要的領(lǐng)域。一個主要目標(biāo)的問題是，它的實(shí)現(xiàn)常常要以犧牲其他所欲求的目標(biāo)為代價。舉例來說，如果產(chǎn)量是唯一的目標(biāo)，那么質(zhì)量就可能被犧牲掉以實(shí)現(xiàn)最大化的產(chǎn)量。由于不同領(lǐng)域的目標(biāo)相互之間可以提供核查校正，因而這些目標(biāo)彼此間應(yīng)該合理地保持一致。
目標(biāo)應(yīng)該是動態(tài)的，也就是說，它們應(yīng)該要隨著環(huán)境和機(jī)遇的變化重新進(jìn)行評估。組織的目標(biāo)通常可以歸入以下四個一般類型中的某一個：（1）利潤導(dǎo)向；（2）顧客服務(wù)；（3）員工需求與福利；（4）社會責(zé)任。甚至是非營利組織也必須關(guān)注利潤問題，因?yàn)樵谀撤N意義上說，它們一般必須在預(yù)算線內(nèi)運(yùn)營。組織目標(biāo)分類的另一種方法就是將其分為：（1）主要的；（2）次要的；（3）個人的；（4）社會的。主要目標(biāo)直接與利潤相關(guān)。次要目標(biāo)運(yùn)用于組織的特定單元（例如部門目標(biāo)）。個人目標(biāo)直接關(guān)注組織的員工。社會目標(biāo)涉及地方的、國家的和全球的社區(qū)。以下內(nèi)容簡要描述了大多數(shù)組織確立目標(biāo)的領(lǐng)域范圍：
1盈利能力。測算公司所獲得的可接受的利潤水平，通常以稅前或稅后利潤、投資回報率、每股股票收益或者利潤和銷售額的比例等形式表現(xiàn)。
2市場。反映公司在市場中的地位，以市場份額、單位銷售量或者行業(yè)利基來表示。
3生產(chǎn)力。以投入產(chǎn)出比的形式測算內(nèi)部的運(yùn)營效率，表現(xiàn)為諸如每單位時間生產(chǎn)的項(xiàng)目和服務(wù)數(shù)量。
4生產(chǎn)。描述了產(chǎn)品或服務(wù)的引入和退出，體現(xiàn)為何時將引入或消除一項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)。
5財務(wù)資源。反映與公司資金需求相關(guān)的目標(biāo)，體現(xiàn)為資本結(jié)構(gòu)、普通股的新發(fā)行、現(xiàn)金流量、運(yùn)營資本、分紅數(shù)量和集資周期。
6 實(shí)體設(shè)備。描述了公司的實(shí)體設(shè)備，體現(xiàn)為辦公空間或工廠空間的大小、固定成本、生產(chǎn)單位或者類似的測量指標(biāo)。
7研究和創(chuàng)新。反映了公司進(jìn)行研究、開發(fā)和創(chuàng)新的強(qiáng)烈愿望，通常體現(xiàn)為所花費(fèi)的金錢數(shù)量。
8 組織結(jié)構(gòu)。描述了涉及公司結(jié)構(gòu)變革及其相關(guān)行為的目標(biāo)，體現(xiàn)為期望的未來結(jié)構(gòu)和關(guān)系網(wǎng)。
9人力資源。描述了組織的人力資源資產(chǎn)，體現(xiàn)為缺席率、遲到率、抱怨的數(shù)量以及培訓(xùn)。
10 社會責(zé)任。是指公司關(guān)于社會和環(huán)境的承諾，體現(xiàn)為各類活動、服務(wù)的天數(shù)或者財政捐贈。
目標(biāo)管理
一個具有相當(dāng)普遍性的設(shè)立目標(biāo)的方法是目標(biāo)管理（MBO）。MBO是一種將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo)的哲學(xué)，它假定建立個人目標(biāo)會激發(fā)員工投入工作，從而產(chǎn)生更好的績效。MBO也被叫做結(jié)果管理、目的和控制管理、工作規(guī)劃和審查管理以及目的管理。所有這些程序都很相似，并且遵從同樣的基本過程。
當(dāng)每個組織單元的目標(biāo)都是來自上一級組織單位的目標(biāo)時，目標(biāo)管理的效果最好。
案例討論
首先進(jìn)入市場
朱安·庇隆是受雇于華帝工程公司（Vantage Engineering， Inc）的一個流程工程師，他被分配到了先進(jìn)產(chǎn)品部（APD）的研究實(shí)驗(yàn)室。華帝是一家信譽(yù)卓著的軍事硬件制造商，先進(jìn)產(chǎn)品部的主要目的是改進(jìn)公司的軍事硬件產(chǎn)品。然而，最近實(shí)驗(yàn)室主任被獲準(zhǔn)開發(fā)一些可能在公開市場上出售的副產(chǎn)品。
朱安在APD花費(fèi)了一年時間來協(xié)助各種項(xiàng)目任務(wù)。在那年快結(jié)束的時候，他開始負(fù)責(zé)一個特殊的項(xiàng)目：去研究用于特殊用途的經(jīng)過化學(xué)處理的木材。在這個項(xiàng)目的初始階段，朱安花費(fèi)了絕大部分時間在實(shí)驗(yàn)室，從而熟悉了處理過程的各個基本方面。然而，他很快就厭倦了冗長而煩瑣的實(shí)驗(yàn)工作，變得越來越熱切地希望能迅速宣傳和推銷這種產(chǎn)品。這個愿望很快就變成了現(xiàn)實(shí)。最近，全國性貿(mào)易出版物的一篇文章表達(dá)了對類似木材產(chǎn)品的濃厚興趣，因此華帝公司立即撥出了幾千美元來研發(fā)和推銷這種經(jīng)過化學(xué)處理的木材。與此同時，他們進(jìn)行了一次小型的重組，將朱安和他的項(xiàng)目置于其密友格雷格·懷特斯的領(lǐng)導(dǎo)下。因此，朱安有機(jī)會離開實(shí)驗(yàn)室，參與越來越渴望的宣傳和推銷過程。
很快，朱安和格雷格就開始在全國旅行，和潛在的顧客討論這種新產(chǎn)品。旅行使得朱安在實(shí)驗(yàn)室花費(fèi)的時間越來越少，結(jié)果導(dǎo)致了許多需要判斷新產(chǎn)品性能特點(diǎn)的實(shí)驗(yàn)無法完成。隨著有興趣購買少量產(chǎn)品以試驗(yàn)其用途的公司數(shù)量的增長，朱安建議格雷格建造一個小型的實(shí)驗(yàn)工廠。為了回應(yīng)格雷格對木材性能特點(diǎn)的關(guān)心，朱安向其保證：初步測試表明木材能被成功地生產(chǎn)出來。朱安認(rèn)為，在其他人進(jìn)入這個市場前，華帝已經(jīng)有了一個領(lǐng)先的開端，他們應(yīng)該立即建立實(shí)驗(yàn)工廠以應(yīng)對突然涌入的訂單，然后再考慮性能測試的完成問題。格雷格由于想到了第一個進(jìn)入市場的優(yōu)勢，所以同意了朱安的看法，并在不久后開始建造實(shí)驗(yàn)工廠。
施工期間，朱安和格雷格繼續(xù)旅行以宣傳這種木材。當(dāng)實(shí)驗(yàn)工廠接近完工時，朱安去了華帝公司的人事部，要求雇用三個員工來經(jīng)營這個工廠。朱安打算自己親自指導(dǎo)技術(shù)操作，因此他認(rèn)為沒有必要為這個職位制定一份詳細(xì)的工作說明書。
一周之后，朱安迎來了他的三個員工。由于華帝公司電子部工作量減少了，填補(bǔ)這些職位的員工就干起了體力活以避免被解雇。一個是采購代理，剩下兩個是電子技術(shù)員。在開始工作的那天，朱安走訪了工廠，并給了他們一整天的指導(dǎo)才離開去打銷售電話。沒有任命正式的領(lǐng)導(dǎo)，而這三個員工很少了解其中涉及的化學(xué)過程，只是被教導(dǎo)要“使用常識和智慧”。
在運(yùn)轉(zhuǎn)上路一個月之后，一家主要的弓箭生產(chǎn)商下了一筆7萬個弓把手的訂單，要求及時支付以便在即將到來的狩獵季節(jié)銷售。能做成這筆生意那就太好了！朱安知道如果他們能接下這筆訂單，工廠第一年就肯定有錢賺。一收到產(chǎn)品規(guī)格書，朱安就說服格雷格簽下合同，他聲稱如果他們不干的話，他們付出的辛苦就白費(fèi)了。隨后，一個保障按時完成訂單的應(yīng)急項(xiàng)目在工廠建立了起來。
一個月后，最后一批把手也做好了。朱安雇用了一個高級工程師利比·亞當(dāng)斯（Libby Adams）去進(jìn)行因匆忙完成訂單而取消了的性能試驗(yàn)。利比檢查了一些實(shí)驗(yàn)把手，發(fā)現(xiàn)了在不同壓力點(diǎn)上的細(xì)微裂痕，而這在初步實(shí)驗(yàn)中是沒有出現(xiàn)的。她立即前往朱安的辦公室通知他這個問題，并且發(fā)現(xiàn)朱安和格雷格正坐在那里看一份來自那個弓箭公司的電報。電報上說，由于把手上有細(xì)微裂痕，一些零售商已經(jīng)退回了弓箭，而這家弓箭公司正在為其在把手上的全部損失尋找一個解決辦法。
華帝公司支付了賠償款，并隨后取消了木材項(xiàng)目。
問題
1 什么引起了木材項(xiàng)目的失??？
2 是否有更有效的戰(zhàn)略來幫助朱安和格雷格確保項(xiàng)目的成功？
3 在戰(zhàn)略管理過程的哪個階段出現(xiàn)了問題？
4 為防止這種情況再次發(fā)生，可以提出什么一般性的意見？
因此，目標(biāo)設(shè)立的過程需要組織不同層級的參與與合作，這種合作的努力會產(chǎn)生有益的結(jié)果。首先，每個層級的人們都更為理解組織目標(biāo)。他們對組織的目標(biāo)理解得更深，對自己在組織中的作用也就理解得更好。其次，每個人的目標(biāo)都是由個人和上級聯(lián)合制定的，他們之間存在著來回的協(xié)商會談。完成自我制定的目標(biāo)會加強(qiáng)個人激勵，因而提升個人工作績效。我們在第十一章將會對MBO做進(jìn)一步的深入探討。
政策
為了在目標(biāo)設(shè)立過程中獲得幫助，管理者可以在某種程度上依靠組織發(fā)展出來的政策和程序。政策是約束或指導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的、具有概括性和普遍性的行動綱要。政策并沒有準(zhǔn)確告訴組織成員做什么，但是政策確立了一條成員必須在此范圍內(nèi)活動的約束線。舉例來說，“必須在10天內(nèi)以書面形式回復(fù)顧客的書面投訴”這一政策并沒有告訴管理者要如何準(zhǔn)確地回復(fù)，但是它的確說明了必須在10天內(nèi)以書面形式做出回復(fù)。政策在群體成員之間形成了一種共同的理解，這使得每個成員對其他成員的行為更有預(yù)期性。
程序和規(guī)定僅僅在程度上與政策有所區(qū)別。事實(shí)上，它們也可以被認(rèn)為是低層級的政策。程序就是為達(dá)到特定目的而采取的一系列按時間安排的步驟或行動。程序強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，以一步接一步的形式來界定行動方法，通過這種方式使政策得以實(shí)現(xiàn)。規(guī)定是告訴管理者在特定情境下應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么的清晰描述。規(guī)定對于應(yīng)該做什么很少留下疑慮的空間，它們不允許彈性變化或者偏離。規(guī)定不像程序，并不一定要明確規(guī)定行動順序。比如說，“會議室中禁止吸煙”就是一個規(guī)定。在現(xiàn)實(shí)中，程序和規(guī)定是包含于政策之中的，它們的主要目的是提供行動指導(dǎo)。其區(qū)別在于運(yùn)用的范圍和彈性程度。比起處理顧客投訴的程序而言，禁止吸煙的規(guī)定的彈性要小得多。不過，規(guī)定與目標(biāo)之間還是有清晰的聯(lián)系的。舉例來說，一個禁止吸煙的規(guī)定也許有助于組織實(shí)現(xiàn)其“更清潔和更安全的環(huán)境”這一既定的目標(biāo)。
學(xué)習(xí)進(jìn)度檢測問題
1 區(qū)分正式計劃和職能計劃。
2 戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營規(guī)劃之間的區(qū)別是什么？
3 大多數(shù)組織確立目標(biāo)的十大領(lǐng)域范圍是什么？
4 什么是目標(biāo)管理（MBO）？
戰(zhàn)略
戰(zhàn)略這個詞源于公元前400年的希臘，它是關(guān)于指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)。戰(zhàn)略簡要描述了管理者為實(shí)現(xiàn)某個目標(biāo)或者某組目標(biāo)計劃要采取的基本步驟。換句話說，戰(zhàn)略概述了管理者打算怎么實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。
戰(zhàn)略層級
戰(zhàn)略存在于組織內(nèi)主要的三個層級中，而且可以按照其意圖達(dá)到的范圍進(jìn)行分類。這三個層級的戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。
公司戰(zhàn)略
那種涉及公司經(jīng)營方向以及明確組織資源如何在組織內(nèi)進(jìn)行分配的戰(zhàn)略就是公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略有時也叫做總體戰(zhàn)略，它是由組織內(nèi)的最高層確立的，并且包含長期的時間視野。公司戰(zhàn)略關(guān)注于對組織的全面指導(dǎo)，它尤其是與使命相連接，一般是由高層管理制定。一般可以識別出四種基本的公司戰(zhàn)略類型：增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略和組合型戰(zhàn)略。
當(dāng)組織試圖在銷售量、生產(chǎn)線、員工數(shù)量以及其他類似指標(biāo)等方面進(jìn)行擴(kuò)張時，就是在運(yùn)用增長型戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略觀念下，一個組織能通過集中現(xiàn)有業(yè)務(wù)、縱向一體化和多樣化等形式進(jìn)行擴(kuò)張。凱洛格（Kellogg）和麥當(dāng)勞非常成功地運(yùn)用了集中化戰(zhàn)略——聚焦于擴(kuò)張現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的銷售量。巴斯公司（A. G. Bass，著名品牌鞋“preppie”的制造商）則相信縱向一體化是較好的增長型戰(zhàn)略，通過此戰(zhàn)略公司擴(kuò)張進(jìn)入以前是作為現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商或者消費(fèi)者的領(lǐng)域。最后一種增長型戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司（Coca-Cola）在20世紀(jì)80年代早期對分鐘少女牌橙汁（Minute Maid Orange Juice）以及更近的對撒尼牌礦泉水（Dasani spring waters）的收購。多樣化可以采取某些形式，但是中心化（在相關(guān)領(lǐng)域）是最常見的。
當(dāng)組織對現(xiàn)有的經(jīng)營狀況滿意時就會使用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。管理工作是努力消除少數(shù)存在的缺點(diǎn)，但是一般而言其行動主要是維持現(xiàn)狀。在沒有變化或者變化很慢的環(huán)境中，穩(wěn)定型戰(zhàn)略最有可能獲得成功。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略之下，增長是有可能的，但是會緩慢且有條不紊地進(jìn)行，同時不帶有很強(qiáng)的進(jìn)取心。絕大部分組織是在自然而然的默認(rèn)狀態(tài)下選擇了穩(wěn)定型戰(zhàn)略，而不是經(jīng)由有意識的決策或者計劃做出的。