計(jì)劃和戰(zhàn)略管理②
當(dāng)公司希望或需要減少其經(jīng)營活動時(shí)，使用的就是防御型或緊縮型戰(zhàn)略。它們常被用于扭轉(zhuǎn)消極趨勢或者克服危機(jī)問題。其中三種最流行的戰(zhàn)略類型是扭虧為盈（旨在扭轉(zhuǎn)消極趨勢并使組織重新獲得盈利能力）、資產(chǎn)剝離（公司出售或者剝離自身的業(yè)務(wù)或部分業(yè)務(wù)）和清算（整個(gè)公司被出售或解散）。
當(dāng)同時(shí)對公司不同部分運(yùn)用不同的戰(zhàn)略時(shí)，組織就是在使用組合型戰(zhàn)略。大多數(shù)多業(yè)務(wù)公司會使用一些類型的組合型戰(zhàn)略，特別是那些服務(wù)于不同市場的公司。舉例來說，可口可樂公司在1989年就推行了組合型戰(zhàn)略，當(dāng)時(shí)它剝離了哥倫比亞電影公司（Columbia Pictures），同時(shí)擴(kuò)張了其軟飲料和橙汁業(yè)務(wù)。
倫理管理
多年來，新英格蘭薯片公司一直是一家備受尊敬的食品公司。最近，公司擴(kuò)張進(jìn)入新的市場，以維持其雄心勃勃的增長規(guī)劃。為了這樣做，它需要吸引新的投資者，而為了吸引新的投資者，它就要顯示其有能力每年給投資者提供可靠的回報(bào)。
為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，公司引進(jìn)了一項(xiàng)新政策，將在每年6月30日使已生產(chǎn)的產(chǎn)品庫存降至最低，此時(shí)正是公司財(cái)政年度結(jié)束之時(shí)。為什么要這樣做？庫存越低，被限制住無法流動的資金就越少。這種情況往往會使公司在年末處于一個(gè)更好的現(xiàn)金狀況，而這意味著更多的錢可以作為分紅交給股東。
作為一名最近被聘用的生產(chǎn)經(jīng)理，簡意識到這個(gè)政策有個(gè)不利之處。當(dāng)6月30日庫存水平比全年任何時(shí)候都低時(shí)，對薯片的需求卻比任何時(shí)候都要高，最終結(jié)果就是無法用各種類型的薯片來滿足全部消費(fèi)者的需求。事實(shí)上，一旦庫存降低了，就要花上超過一個(gè)月的時(shí)間來使進(jìn)程恢復(fù)正常并再次順利運(yùn)營。
簡預(yù)測，影響既包括年底銷售量的損失，也包括許多與低庫存情形相聯(lián)系的運(yùn)營問題。
對簡而言，困境就在于是否要讓高級管理層知道這些問題。簡應(yīng)該怎么做？
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略制定中第二個(gè)主要層級的戰(zhàn)略，有時(shí)也叫做競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略集中關(guān)注在既定的業(yè)務(wù)中如何進(jìn)行競爭。一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在范圍上比公司戰(zhàn)略小，一般運(yùn)用于某個(gè)單一業(yè)務(wù)的單位。雖然業(yè)務(wù)戰(zhàn)略通常在性質(zhì)上是隨著情景變化的，但絕大部分還是可以分為總成本領(lǐng)先（overall cost leadership）、差異化（differentiation）和集中化（focus）三個(gè)類型。
總成本領(lǐng)先是旨在以比競爭者更低的成本生產(chǎn)和提供產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先通常要通過對經(jīng)驗(yàn)和效率的結(jié)合來實(shí)現(xiàn)。更具體地說，成本領(lǐng)先要密切關(guān)注生產(chǎn)方法、日常費(fèi)用、邊際客戶和諸如銷售和研發(fā)等領(lǐng)域的總成本的最小化。達(dá)到低成本的地位常常需要公司發(fā)展一些超過其競爭者的獨(dú)特的優(yōu)勢和長處。高市場占有率、獲取原材料的有利方法、最先進(jìn)設(shè)備的使用或者使大規(guī)模制造變得容易的特殊設(shè)計(jì)功能等都是這方面的例子。沃爾瑪（WalMart）和家得寶公司（Home Depot）就已經(jīng)采用了這一戰(zhàn)略并取得了巨大的成功。
差異化的目的是使產(chǎn)品或服務(wù)在同類產(chǎn)品中成為獨(dú)特的，由此使組織可以收取高于平均水平的價(jià)格費(fèi)用。差異化可以采取多種形式，如品牌形象、質(zhì)量、技術(shù)、客戶服務(wù)或者經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。差異化戰(zhàn)略的基本目的是獲取顧客的品牌忠誠度以及由此導(dǎo)致對價(jià)格的更低的敏感度。但遵從差異化戰(zhàn)略并不是指公司不關(guān)心成本，而是指所追求的主要競爭優(yōu)勢應(yīng)該是通過差異來獲得。
公司是否覺得有必要承擔(dān)相對較高的費(fèi)用，這取決于需要實(shí)現(xiàn)差異化的是什么。比如說，如果高質(zhì)量的原料和大量的研究是必要的，那么由此生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)也許會以相對較高的價(jià)格定價(jià)。在這種情況下，公司所持有的想法是：這種產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性將會使部分顧客愿意支付額外的溢價(jià)。雖然這種戰(zhàn)略是很有利可圖的，但是它也許會阻礙公司獲得很高的市場占有率。比如說，勞力士（Rolex）對其手表的定價(jià)很高，并由此帶來了利潤，但是它只有很小的市場占有率。圣大保羅運(yùn)動服（Ralph Lauren Polo sportswear）和梅賽德斯—奔馳（MercedesBenz）是另外一些運(yùn)用差異化戰(zhàn)略的例子。差異化可以通過卓越的產(chǎn)品（微軟）、高質(zhì)量的形象（梅賽德斯—奔馳）或者品牌形象（圣大保羅運(yùn)動服）來獲得。
集中化是第三種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。使用這種方法的公司聚焦于或者將其注意力集中于一個(gè)狹小的市場部分。這個(gè)部分也許是一個(gè)特殊的購買人群、一個(gè)地區(qū)性市場或者生產(chǎn)線的某個(gè)部分。與那些服務(wù)于界定過寬或過窄的市場的競爭者相比，運(yùn)用集中化戰(zhàn)略的公司可以更好地服務(wù)于一個(gè)界定合理但狹小的市場。一家名叫“高大男子”的服裝店就是遵從集中化戰(zhàn)略的一個(gè)例子。比如說，高露潔棕欖公司（ColgatePalmolive）為了成功吸引西班牙裔顧客，決定必須利用這個(gè)不斷增長的市場共享特征。它的西班牙裔牙膏銷售量的市場占有率達(dá)到了70%，這主要因?yàn)槠淞私獾?/4的西班牙裔通過西班牙語電臺看電視或者聽收音機(jī)。高露潔棕欖公司對這些電臺的受人喜歡的節(jié)目做了大量的贊助。
職能戰(zhàn)略
第三個(gè)主要層級的戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略在范圍上比業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更窄，主要關(guān)注組織不同職能領(lǐng)域——生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營銷、人力資源和其他類似領(lǐng)域——的活動。職能戰(zhàn)略支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并且主要關(guān)注如何實(shí)施。通常，職能戰(zhàn)略的實(shí)際生效期是一個(gè)相對較短的時(shí)期，常常是1年或者不到1年。
學(xué)習(xí)進(jìn)度檢測問題
5 政策與程序之間的區(qū)別是什么？
6 解釋組織中三個(gè)層級的戰(zhàn)略。
7 什么是組合型戰(zhàn)略？
8 職能戰(zhàn)略是如何區(qū)別于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的？
戰(zhàn)略管理過程
戰(zhàn)略管理
當(dāng)今商業(yè)世界的快速變化使得管理者實(shí)時(shí)更新計(jì)劃的必要性不斷增長。戰(zhàn)略管理就是基本的計(jì)劃過程在組織最高層級的運(yùn)用。通過戰(zhàn)略管理以及確保對戰(zhàn)略計(jì)劃的仔細(xì)制定、合理實(shí)施和持續(xù)性評估，高層管理者決定了組織的長期發(fā)展方向和績效水平。戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是制定戰(zhàn)略規(guī)劃并隨著環(huán)境的變化保持其實(shí)時(shí)更新。有可能發(fā)生的是：準(zhǔn)備好了正式計(jì)劃并提出了合理界定的戰(zhàn)略但沒有實(shí)施戰(zhàn)略管理。在這種情況下，規(guī)劃可能隨著環(huán)境的變化變得不合時(shí)宜。實(shí)施戰(zhàn)略管理并不會確保組織能成功地滿足所有的變化需求，但是的確會提高其成功幾率。
雖然戰(zhàn)略管理是由高層管理進(jìn)行指導(dǎo)的，但是成功的戰(zhàn)略管理涉及組織不同層級的參與。譬如說，在制定高層計(jì)劃時(shí)高層管理者也許會叫中低層管理者投入其中。一旦高層計(jì)劃制定出來，不同的組織單元部門就會被要求明確制定它們各自領(lǐng)域的計(jì)劃。一個(gè)適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略管理過程有助于確保整個(gè)組織不同層級的計(jì)劃是相互協(xié)調(diào)和相互支持的。
自覺進(jìn)行戰(zhàn)略管理的組織一般遵從某種正規(guī)化的程序以制定決策、采取行動來影響其未來發(fā)展方向。在沒有正式的程序時(shí)，戰(zhàn)略決策以一種零碎的方式進(jìn)行。然而，非正式的戰(zhàn)略方法并不必然意味著組織不知道要做什么。它只是意味著組織沒有以正規(guī)化的程序來啟動戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略管理的過程包括確立組織使命，界定組織將從事的業(yè)務(wù)，制定、實(shí)施和評估戰(zhàn)略以及在必要時(shí)進(jìn)行調(diào)整。在絕大部分組織中，基本的過程是相似的，其差別在于過程的正式性、參與管理的層級以及程序制度化的程度。
雖然不同的組織使用不同的方法來進(jìn)行戰(zhàn)略管理的過程，但是這些方法具有某些共同的要素和一個(gè)類似的程序。戰(zhàn)略管理的過程是由三個(gè)主要階段構(gòu)成的：（1）戰(zhàn)略規(guī)劃的制定；（2）戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施；（3）戰(zhàn)略規(guī)劃的評估。制定階段關(guān)注于制定最初的戰(zhàn)略規(guī)劃。實(shí)施階段涉及實(shí)施已經(jīng)制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃。評估階段強(qiáng)調(diào)實(shí)施之后的持續(xù)性評估和更新戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性。這三個(gè)階段中每一個(gè)階段對于戰(zhàn)略管理過程的成功都至關(guān)重要。其中任何一個(gè)階段的失敗都會引起整個(gè)過程的失敗。
戰(zhàn)略制定
戰(zhàn)略管理過程中的制定階段涉及制定所要實(shí)現(xiàn)的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的最終選擇是由組織內(nèi)部的優(yōu)勢和弱勢以及環(huán)境提出的威脅和機(jī)會來形成的。
制定階段的第一部分工作是獲得對組織現(xiàn)有地位和狀況的清晰認(rèn)識。這包括識別使命、確認(rèn)過去和現(xiàn)在的戰(zhàn)略、診斷過去和現(xiàn)在的績效以及設(shè)立目標(biāo)。
識別使命
一個(gè)組織的使命實(shí)際上是其最寬泛的和最高層級的目標(biāo)。使命界定了組織的基本目的（由于這個(gè)原因，“使命”和“目的”這兩個(gè)術(shù)語經(jīng)常被交替使用）。一個(gè)組織的使命基本上概述了這個(gè)組織存在的原因。使命宣言通常包括對組織的基本產(chǎn)品和服務(wù)的描述和對組織的市場及收入來源的界定。
公司使命的目標(biāo)
1 確保組織目標(biāo)的一致性。
2 作為激勵(lì)組織資源運(yùn)用的依據(jù)。
3 發(fā)展分配組織資源的基礎(chǔ)與標(biāo)準(zhǔn)。
4 建立組織氣氛基調(diào)，例如，倡導(dǎo)彼此間以職業(yè)的方式相互往來。
5 凝聚能夠認(rèn)同組織目標(biāo)與方向的人，而將無法認(rèn)同者摒除在外。
6 方便組織目標(biāo)轉(zhuǎn)換為工作架構(gòu)，而將任務(wù)分派給需負(fù)起責(zé)任的組織分子。
7 使組織意圖(purpose)更為具體，并且轉(zhuǎn)化為其成本、時(shí)間與績效參數(shù)都可以衡量和控制的施行目標(biāo)(goals)。
使命宣言的例子
使命宣言
聯(lián)邦快遞： 通過以重點(diǎn)經(jīng)營的方式來提供高增值的物流服務(wù)、運(yùn)輸服務(wù)和相關(guān)的信息服務(wù)，聯(lián)邦快遞公司將為其股東提供卓越的財(cái)務(wù)回報(bào)。顧客的需求將在每個(gè)市場服務(wù)部門以最高品質(zhì)加以滿足。聯(lián)邦快遞公司致力于發(fā)展其員工、合作者以及供應(yīng)商之間的互利關(guān)系。安全是所有業(yè)務(wù)中最受關(guān)注的。公司行為將符合最高的道德標(biāo)準(zhǔn)和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
哈雷—戴維森：基于我們制造摩托車的多年經(jīng)驗(yàn)，通過向摩托車手和普通公眾提供不斷擴(kuò)大的摩托車型以及品牌產(chǎn)品和服務(wù)，我們會實(shí)現(xiàn)夢想。
輝瑞公司：對患者、顧客、同事、投資者、商業(yè)伙伴以及我們工作和生活所在的社區(qū)而言，我們將成為世界上最有價(jià)值的公司。
界定使命是至關(guān)重要的，它也比人們想象的更為困難。50多年前，彼得·德魯克曾強(qiáng)調(diào)不僅要在初創(chuàng)時(shí)期或困難時(shí)期檢查和確認(rèn)組織的目的，在成功時(shí)期也要這么做。如果20世紀(jì)早期的鐵路公司或者19世紀(jì)的貨車制造者能提出它們的組織目的以確立其在運(yùn)輸業(yè)中的地位，那么它們?nèi)缃褚苍S還能保有它們先前所享有的經(jīng)濟(jì)地位。
德魯克指出：一個(gè)組織的目的不能由組織自身來決定，而應(yīng)由其顧客來決定。顧客對組織產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度能比公司的名稱、公司章程或條文更清晰地界定公司目的。德魯克簡要論述了確定組織現(xiàn)有業(yè)務(wù)時(shí)需要回答的三個(gè)問題。首先，管理者要識別顧客：他們在哪里、他們?nèi)绾钨徺I以及如何吸引他們。其次，管理者必須知道顧客買的是什么。比如說，勞斯萊斯（Rolls-Royce）的車主買的是其運(yùn)輸功能還是其代表的聲望？最后，顧客在產(chǎn)品中看中的是什么？舉例來說，房主是由于價(jià)格、質(zhì)量還是服務(wù)而從西爾斯（Sears）購買家用設(shè)備的？
管理者還必須確定業(yè)務(wù)未來是什么樣以及它應(yīng)該是什么樣。德魯克指出了需要調(diào)查的四個(gè)領(lǐng)域。首先是市場潛力：長期趨勢怎么樣？其次，由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、時(shí)尚或潮流的變化或者競爭的原因，市場結(jié)構(gòu)會發(fā)生什么變化？再次，什么樣的可能變化會改變顧客的購買習(xí)慣？什么樣的新觀念或者新產(chǎn)品會創(chuàng)造新的顧客需求或者改變舊有的需求？考慮一下手機(jī)對付費(fèi)電話的影響。最后，顧客的什么需求還沒有被現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)完全滿足？聯(lián)邦快遞引入隔夜包裹快遞就是發(fā)現(xiàn)和填補(bǔ)現(xiàn)有顧客需求的一個(gè)典型的例子。
確認(rèn)過去和現(xiàn)在的戰(zhàn)略
在決定一項(xiàng)戰(zhàn)略改變是否必要或可取之前，需要清晰地確認(rèn)組織過去和現(xiàn)在使用的戰(zhàn)略。一般有以下問題：過去的戰(zhàn)略是否被有意識地制定出來了？如果沒有，那么能否對過去的歷史進(jìn)行分析以探明內(nèi)在的戰(zhàn)略已演變成了什么樣子？如果已經(jīng)制定了，那么這項(xiàng)戰(zhàn)略有沒有以書面的形式記錄下來？在這兩種情況下，正如組織過去行動和意圖所反映的那樣，一項(xiàng)戰(zhàn)略或一系列戰(zhàn)略通常能被查明。
職業(yè)管理
職業(yè)的探索和專業(yè)的幫助
“工作在哪里”也許是畢業(yè)生所問的第一個(gè)問題。
學(xué)生們面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)是職業(yè)的學(xué)習(xí)過程。了解自己適合去什么樣的公司工作、學(xué)會識別高報(bào)酬的職業(yè)、學(xué)會職業(yè)態(tài)度測試，這些都是能在你工作探索過程中有助益的工具。
為了幫助學(xué)生們學(xué)到更多探索職業(yè)的知識，大多數(shù)學(xué)院都有就業(yè)中心，所有學(xué)生在那里都能獲得上述的就業(yè)幫助。
訪問你學(xué)院的就業(yè)中心，開始學(xué)習(xí)所有能讓你的工作朝著正確方向前進(jìn)的方法。
診斷過去和現(xiàn)在的績效
為了評估過去的戰(zhàn)略如何發(fā)揮作用以及決定是否需要戰(zhàn)略改變，組織的績效需要被審查。組織現(xiàn)在的績效如何？過去幾年組織的績效又如何？績效的趨勢是朝上還是朝下？在試圖制定任何類型的未來戰(zhàn)略之前，管理者都必須提出這些問題。評估一個(gè)組織的績效通常涉及某種類型的深度財(cái)務(wù)分析和診斷。
一旦管理者擁有了關(guān)于組織現(xiàn)有狀況的準(zhǔn)確圖像，制定戰(zhàn)略階段的下一個(gè)步驟就是鑒于現(xiàn)有的使命決定長期、中期和短期目標(biāo)應(yīng)該是什么。然而，沒有對內(nèi)外環(huán)境的審查，這些目標(biāo)是沒法準(zhǔn)確確定的。因此，確立長期和中期目標(biāo)與分析內(nèi)外環(huán)境是相互影響的并行過程。
設(shè)立目標(biāo)
一旦組織的使命被清晰地確定，那么就應(yīng)該遵循前文所提供的指導(dǎo)綱要來決定不同組織單元的特定長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。一般來說，長期組織目標(biāo)應(yīng)該來源于使命宣言。然后，應(yīng)根據(jù)這些長期目標(biāo)確立組織的短期績效目標(biāo)。隨后，每個(gè)主要的部門要制定派生的目標(biāo)。這一過程要從不同的次單元一直持續(xù)到個(gè)人層面。