計劃和戰(zhàn)略管理③
學(xué)習(xí)進(jìn)度檢測問題：
9 界定戰(zhàn)略管理。
10 戰(zhàn)略管理過程中的三個主要階段是什么？
11 一個組織的使命是什么？
12 診斷過去和現(xiàn)在的績效為什么很重要？
SWOT分析
SWOT是對組織的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的簡稱。SWOT分析是用來評估一個組織的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及其外部機(jī)會和威脅的技術(shù)。使用SWOT分析的一個主要優(yōu)點是它能提供總體情況是否健康的一個一般概述。SWOT分析暗含的假設(shè)是在仔細(xì)審查組織的優(yōu)勢和劣勢以及考慮環(huán)境顯示的威脅和機(jī)會之后，管理者能更好地制定一個成功的戰(zhàn)略。
一個組織的優(yōu)勢和劣勢通常是經(jīng)過對組織的一次內(nèi)部分析來識別的。進(jìn)行一次內(nèi)部分析的基本理念是客觀地評估組織現(xiàn)有的優(yōu)勢和劣勢。組織在哪些方面做得好？組織在哪些方面做得很糟糕？從資源的視角來看，組織的優(yōu)勢和劣勢是什么？
由環(huán)境顯示的威脅和機(jī)會通常是經(jīng)過對組織外部環(huán)境有條理的評估而得以確認(rèn)的。一個組織的外部環(huán)境包括組織之外的一切事物，但評估的焦點是那些對其業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響的因素。這些因素可以按其與組織的臨近程度進(jìn)行分類：它們或者是在一般環(huán)境中或者是在競爭環(huán)境中。一般環(huán)境因素有點遠(yuǎn)離組織，但依然能對組織產(chǎn)生影響。一般經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及社會的、政治的和技術(shù)的趨勢代表了一般環(huán)境中的主要因素。競爭環(huán)境中的因素貼近組織，并常常與之發(fā)生聯(lián)系。股東、供應(yīng)商、競爭者、工會、顧客和潛在的新進(jìn)入者代表了競爭環(huán)境中的因素。
管理者使用許多定性和定量方法來預(yù)測一般環(huán)境的變化趨勢。定性技術(shù)主要是基于觀念和判斷，而定量技術(shù)則主要是基于對數(shù)據(jù)的分析和對統(tǒng)計技術(shù)的運用。這兩種方法都很有用，具體哪個更好用取決于環(huán)境和可獲取的信息。
競爭的五力分析模型是由邁克爾·波特（Michael Porter）開發(fā)出來的分析工具，它被用來幫助管理層分析其競爭環(huán)境。這個模型表明競爭環(huán)境可以通過對競爭環(huán)境或行業(yè)環(huán)境中的五個主要因素的輸入和相互作用的分析進(jìn)行評估：（1）供應(yīng)商；（2）購買者；（3）行業(yè)中公司之間現(xiàn)有的競爭程度；（4）替代性產(chǎn)品或服務(wù)；（5）潛在的競爭者。通過使用這個分析工具來評估競爭環(huán)境，管理者可以更好地選擇其所追尋的最適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)層級戰(zhàn)略。
對外部環(huán)境的分析強(qiáng)調(diào)這樣的事實，即組織并不是在真空中運營的，它受到環(huán)境非常大的影響。圖表5—6列出了當(dāng)評估組織的優(yōu)勢和劣勢以及環(huán)境所帶來的威脅和機(jī)會時管理者應(yīng)該考慮的一些因素。SWOT分析最重要的結(jié)果就是得出結(jié)論的能力，這一結(jié)論包括組織情況的吸引力以及所需的戰(zhàn)略行動。
SWOT分析——在判斷公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅時應(yīng)該關(guān)注什么
潛在的內(nèi)部優(yōu)勢
●關(guān)鍵領(lǐng)域的核心能力
●充足的財務(wù)資源
●良好的品牌形象和美譽(yù)
●被廣泛承認(rèn)的市場領(lǐng)導(dǎo)地位
●深思熟慮的職能戰(zhàn)略
●獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)
●完全免于（至少在一定程度上免于）強(qiáng)烈的競爭壓力
●專利技術(shù)
●成本優(yōu)勢
●強(qiáng)勢廣告
●生產(chǎn)創(chuàng)新技術(shù)
●已被證實的管理能力
●不斷增長的經(jīng)驗
●更強(qiáng)的制造能力
●卓越的技術(shù)能力
●其他
潛在的內(nèi)部劣勢
●沒有明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)
●陳舊的設(shè)備
●由于……導(dǎo)致的低標(biāo)準(zhǔn)的盈利能力
●缺乏管理的深度和才能
●缺乏某些關(guān)鍵技能和勝任的能力
●在實施戰(zhàn)略方面有糟糕的記錄
●內(nèi)部運營的困境
●研發(fā)方面落后
●過于狹窄的生產(chǎn)線
●在市場想象能力方面較弱
●分銷網(wǎng)絡(luò)較差
●低于平均水平的營銷技能
●無法滿足戰(zhàn)略變化所需的財務(wù)要求
●單位總成本相對于主要競爭對手較高
●其他
潛在的外部機(jī)會
●能服務(wù)其他的顧客群體或擴(kuò)張新的市場、細(xì)分部門
●擴(kuò)大生產(chǎn)線以滿足更大范圍內(nèi)的顧客需求的辦法
●能把技能和專門技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌漠a(chǎn)品或業(yè)務(wù)
●前后上下的整合
●消除外國市場的貿(mào)易壁壘
●競爭對手的自滿情緒
●由于市場需求的強(qiáng)勁增長而能夠迅速擴(kuò)張
●新技術(shù)的涌現(xiàn)
潛在的外部威脅
●成本較低的外國競爭者的進(jìn)入
●替代性產(chǎn)品銷售的崛起
●市場增長放緩
●外匯匯率和外國政府貿(mào)易政策的不利變化
●增加成本的規(guī)制要求
●對經(jīng)濟(jì)衰退和商業(yè)周期的脆弱性
●顧客和供應(yīng)商不斷增長的議價能力
●正在改變的購買者的需求和品味
●不利的人口變化
●其他
比較戰(zhàn)略備選方案
戰(zhàn)略制定階段的目標(biāo)是找出可行的戰(zhàn)略備選方案（根據(jù)已經(jīng)完成的工作來達(dá)到這一點），然后選擇最佳的備選方案。給定使命和長期目標(biāo)，什么是可行的戰(zhàn)略備選方案？SWOT分析的結(jié)果也限定了可行的展覽備選方案的范圍。舉例來說，內(nèi)部財務(wù)分析的結(jié)果可能嚴(yán)格限制了組織的擴(kuò)張選擇。類似地，人口趨勢的外部分析結(jié)果也可能限制組織的擴(kuò)張計劃。一旦一套可行的備選方案已經(jīng)確定，那么就必須做出最終的戰(zhàn)略選擇。
對適宜的戰(zhàn)略備選方案的評估和最終選擇涉及對使命、目標(biāo)、內(nèi)部分析和外部分析的整合。在這個階段，管理者試圖選擇這樣一個公司戰(zhàn)略，通過采取與其風(fēng)險承擔(dān)能力和價值結(jié)構(gòu)相容的行動，這個公司戰(zhàn)略能提供組織實現(xiàn)其使命和目標(biāo)的最大可能性。一旦公司戰(zhàn)略被確定，就必須選擇其他的次級戰(zhàn)略來支持它。
在多樣化和多業(yè)務(wù)的組織中，比較戰(zhàn)略備選方案涉及評估每項業(yè)務(wù)的吸引力以及總體業(yè)務(wù)組合的吸引力。一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU，事業(yè)部）就是一項獨特的業(yè)務(wù)，這項業(yè)務(wù)具有自己的競爭對手，而且能合理地獨立于組織內(nèi)其他業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。SBU的組成內(nèi)容因組織而異，可以是一個部門、一個子公司或是一條生產(chǎn)線。在小型組織中，整個公司都可能是一個SBU。
戰(zhàn)略實施
在公司戰(zhàn)略已被仔細(xì)地制定出來之后，它就必須轉(zhuǎn)化為組織的行動。假定公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略已經(jīng)明確，那么要采取哪些行動來實施這些戰(zhàn)略呢？戰(zhàn)略的實施包括把戰(zhàn)略成功地付諸實踐所必須完成的一切事。
這些必要的行動包括決定和建構(gòu)最適宜的組織結(jié)構(gòu)，制定短期目標(biāo)以及確立職能戰(zhàn)略。
案例討論
哈德森制鞋公司
約翰·哈德森的公司位于一個美國中西部城市，是其已故的父親在大約50年前創(chuàng)立的。這依然是一個家族企業(yè)，其哥哥戴維德負(fù)責(zé)生產(chǎn)，弟弟山姆是主管會計，姐夫比爾·歐文斯負(fù)責(zé)生產(chǎn)研發(fā)。比爾和戴維德共同承擔(dān)質(zhì)量控制的責(zé)任，而且比爾還和山姆一起從事行政事務(wù)和廣告活動。公司也雇用了許多有能力的下屬，公司在制鞋行業(yè)有著最好的名聲。其產(chǎn)品的誠信令人羨慕，這也是公司的自豪之處。
在中美洲的圣多明各奧羅度假期間，約翰決定拜訪一些鞋類進(jìn)口商。他和其中一些進(jìn)行了交談，并對布艾諾公司的佩羅茲先生印象最深。在核查了佩羅茲的銀行存款和個人資料之后，他對其的印象就更肯定了。佩羅茲說如果所提供的樣品讓他滿意，他就下一筆初始訂單。約翰立刻給他的辦公室打電話，要求公司迅速把暢銷鞋的樣品送給佩羅茲。一些天后，在約翰動身離開此處準(zhǔn)備回家之前，樣品就送來了。在到家之后沒多久，約翰就很高興地收到了來自佩羅茲的一筆1 000雙鞋的訂單。
約翰通過電話與佩羅茲保持著聯(lián)系，在初始訂單發(fā)出之后的兩個月之內(nèi)，哈德森制鞋公司收到了每月再加5 000雙鞋的訂單。生意一直以這種水平維持了兩年，直到佩羅茲訪問了公司。他對此印象深刻，并將其每月的訂購數(shù)量增加到5 000雙~10 000雙。
這讓哈德森制鞋公司陷入了危機(jī)，這個家族舉行了一次會議。他們必須決定是以相當(dāng)大的投資來擴(kuò)大生產(chǎn)能力還是放棄一些客戶。他們并不喜歡放棄忠誠的客戶這樣的想法，但是他們也不想要進(jìn)行重大的投資。戴維德建議他們兩班倒以增加產(chǎn)量，這將漂亮地解決問題。
一年后，洛佩茲再次來訪問，并留下了每月15 000雙鞋的訂單。他還告訴他們，現(xiàn)在他需要以更大的努力和代價去進(jìn)行鞋子的銷售。除了他定期的5%的傭金，他要求約翰每雙鞋再支付2美元的傭金。當(dāng)約翰猶豫不決時，洛佩茲向他保證哈德森公司可以以再增加2美元的價格出售鞋子，這不會有任何損失。約翰雖然感覺不舒服，但是由于這筆生意既輕松、穩(wěn)定又有最大的利潤可圖，因而還是繼續(xù)做下去了。
到第二年年底，洛佩茲已經(jīng)每月下20 000雙鞋的訂單了。他要哈德森公司去競標(biāo)提供首都圣多明各整個警察部隊的靴子。哈德森公司接受了協(xié)議，而且在一年內(nèi)開始提供圣多明各的陸軍和海軍以及中美洲其他三個國家的鞋子。
一些哈德森公司的老顧客的訂單又沒有按時完成。其他的顧客則抱怨送貨的延遲。此外，哈德森公司似乎不太樂于接受季度末的退貨或者提供減價津貼和廣告資金。這些對其出口業(yè)務(wù)都沒必要。然而，哈德森制鞋公司決定不放棄其最大的國內(nèi)客戶——一家美國最大的郵購連鎖店。
翌年6月，洛佩茲訪問了哈德森制鞋公司。他告知約翰，除了他的每雙鞋2美元的傭金外，如果約翰想要繼續(xù)保證出口許可，那么就也有必要按每雙鞋2美元給稅務(wù)部長傭金。接著，國防部長——他批準(zhǔn)了哈德森業(yè)務(wù)所在各國的陸軍和海軍訂單——也要每雙鞋給他2美元。銷售價格再一次隨之上漲。洛佩茲告訴約翰，美國和其他兩個國家的制鞋商正熱切希望擁有這筆業(yè)務(wù)。約翰要求花上10天時間來和他的合伙人討論這個事情。洛佩茲同意了，并回國等待他們的決定。在哈德森制鞋公司召開董事會會議的上午，公司接到了來自國內(nèi)那家郵購連鎖店的電話，說它下個季度不會在哈德森采購了。約翰·哈德森宣布召開會議。
問題
1 哈德森制鞋公司的目標(biāo)是什么？
2 哈德森制鞋公司存在什么樣的政策？
3 你會如何評價約翰·哈德森的計劃？
4 如果你是約翰·哈德森，你會怎么做？
組織因素
一個組織不僅有其戰(zhàn)略史，還有其結(jié)構(gòu)、政策以及系統(tǒng)。雖然這些因素中的每一項都會隨著新戰(zhàn)略的產(chǎn)生而進(jìn)行變革，但是每項因素都必須進(jìn)行評估，并被視為實施過程的一個部分而加以處理。
雖然一個組織的結(jié)構(gòu)隨時可以進(jìn)行變革，但是相關(guān)的費用也許會很高。舉例來說，一次重組會因新結(jié)構(gòu)的工作設(shè)置而導(dǎo)致大量的招聘和培訓(xùn)成本。因此，從實際的角度來看，一個組織現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)會對戰(zhàn)略實施產(chǎn)生某些限制。
戰(zhàn)略必須與組織政策相符，否則就必須要修改沖突的政策。過去的政策常常嚴(yán)重影響著未來政策所能改變的程度。比如說，高仕公司（Cross Company）——世界知名的筆具制造商——有一個產(chǎn)品終身保修的政策。由于顧客都已經(jīng)對這項政策形成了預(yù)期，因而高仕公司發(fā)現(xiàn)很難中止這項政策。
類似地，組織現(xiàn)有的系統(tǒng)也會對戰(zhàn)略的實施產(chǎn)生影響。這些系統(tǒng)可能是正式的，也可能是非正式的。這些系統(tǒng)包括信息系統(tǒng)、補(bǔ)償系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)以及控制系統(tǒng)。
職能戰(zhàn)略
正如本章前文所介紹的那樣，職能戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以運作的工具。職能戰(zhàn)略簡要描述了組織的不同職能單位（生產(chǎn)、營銷、財務(wù)和人力資源）在實施其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時所要采取的具體的短期行動。職能戰(zhàn)略的制定一般需要許多管理層級的積極參與。事實上，較低管理層級在制定階段的參與對于職能戰(zhàn)略的成功實施是必不可少的。
戰(zhàn)略評估和控制
在戰(zhàn)略規(guī)劃付諸實踐之后，下一個挑戰(zhàn)就是不斷監(jiān)控組織的運行過程以使其朝向組織的長期目標(biāo)和使命。公司戰(zhàn)略發(fā)揮作用了嗎？是否應(yīng)該做些修改？問題有可能在哪里發(fā)生？重點是讓管理者意識到有可能發(fā)生的問題，以及一旦問題真的發(fā)生應(yīng)該采取的行動。正如本章前文所討論的那樣，對內(nèi)外環(huán)境的持續(xù)性評估和反應(yīng)是戰(zhàn)略管理的全部意義所在。
學(xué)習(xí)進(jìn)度檢測問題
13 解釋“SWOT分析”。
14 什么是競爭的五力分析模型？
15 什么是SBU？
16 職能戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的區(qū)別何在？
小 結(jié)
在第一章中，我們將管理定義為“決定使用組織的資源來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的最好方式的過程”。在本章中，我們已經(jīng)看到制定這些決策同時需要日常經(jīng)營的視角和戰(zhàn)略的視角。雖然亨利·明茨伯格觀察到管理者的角色在某種程度上必須“在此刻”發(fā)揮作用，但是有效管理的關(guān)鍵是對未來進(jìn)行計劃并積極發(fā)揮影響而不是消極地接受未來的命運。在下一章中，我們將審視與管理相聯(lián)系的領(lǐng)導(dǎo)的重要性，并討論組織文化的重要性，這種文化能夠支持一種使有效管理得以產(chǎn)生的環(huán)境。
工作世界: 托尼填補(bǔ)了空缺
排班項目做得相當(dāng)好。一開始，有些人抱怨說托尼簡單地把自己頭痛的事丟給了他們，但是一旦員工們卷起袖子開始進(jìn)行排班工作時，一些令人吃驚的變化開始了。首先，那些阻止每個員工在特定時間進(jìn)行特定換班的問題和調(diào)整都變得易于管理，排除在排班表之外了。人們開始變得更頻繁地拼車，開始彼此為對方免費照看嬰兒，員工們從互換指定的輪班工作中獲得了更多的經(jīng)驗。所有這些都使排班表發(fā)揮了作用，且確保了每個人的換班都涵蓋在內(nèi)。托尼實踐了他所說的話，利用可利用的所有時間在餐廳和新員工一起工作，而且?guī)椭渌嗽谒恕ぐ投鞯钠渌到y(tǒng)領(lǐng)域進(jìn)行交叉培訓(xùn)。
凱文在領(lǐng)導(dǎo)這個排班項目中干得很好，他希望一旦塔尼亞離開這會使他最終晉升到輪班主管的職位。塔尼亞將在本周末離開，而且到目前為止還沒有宣布任何決定。
午餐休息時間結(jié)束之后，凱文接到了他等待已久的邀請——與托尼在其辦公室進(jìn)行私人會談。
“凱文，你一直是一個杰出的員工，而你在那個排班項目中也干得很好。”
凱文想托尼會直切要點。“多謝，托尼?！彼卮鸬?。
“我正在把你作為塔尼亞的接班人提交給道恩，”托尼說，“但這還要些支持信息。你的工作記錄自身已說明了這些，但是道恩喜歡通過工作
簡歷之外的東西來了解別人，因此我想讓你為我寫個小報告?！?br style="font-family:;" />
“什么樣的報告？”凱文問道，他突然有點緊張。
“塔克·巴恩一直在尋找未來的單位經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，而我想你應(yīng)該會納入這個群體的，凱文。為了使道恩確信，我想讓你寫個本單位未來3年~5年的戰(zhàn)略規(guī)劃。別太復(fù)雜——只要有我們現(xiàn)在的情況以及你認(rèn)為我們在接下來幾年內(nèi)應(yīng)該走向何方就行。我想你能完成吧？”
“當(dāng)然沒問題?！眲P文回答道，他突然覺得當(dāng)初在學(xué)校的商業(yè)課程上他能多專心點就好了。
“太好了，”托尼說，“塔尼亞這周末就要走了，因此如果你能在兩天內(nèi)把報告交給我，那我就能把它放到道恩的辦公桌上，在她離開前及時拿到你的晉升令?！?br style="font-family:;" />
問題
1 對凱文的晉升考慮更多的應(yīng)該是他對排班項目的領(lǐng)導(dǎo)才能還是他在塔克·巴恩的工作年限？解釋一下你的答案。
2 托尼為何要凱文寫一個戰(zhàn)略規(guī)劃報告？
3 凱文應(yīng)該在他的報告中寫入什么信息？
4 你認(rèn)為托尼能使用凱文報告中的某些材料嗎？為什么能？為什么不能？
問題回顧
1 為什么有必要做計劃？最常見的計劃是怎樣進(jìn)行的？
2 描述一下目標(biāo)、政策、程序和規(guī)定之間的區(qū)別。
3 你會對以下來自管理者的問題做出怎樣的回應(yīng)：“當(dāng)我甚至不知道明天要干什么時，我怎樣對明年做出計劃？”
4 如果戰(zhàn)略規(guī)劃是高層管理的活動，那么為什么一線管理者和中層管理者也應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃呢？
關(guān)鍵術(shù)語
正式計劃 按照確定的程序制定的、書面的且有記錄的計劃。
職能計劃 源自于組織的諸如生產(chǎn)、營銷、財務(wù)和人事等職能領(lǐng)域。
短期計劃 通常指時間跨度在1年內(nèi)的計劃。
長期計劃 其典型的時間跨度在3年~5年，有的甚至延伸到未來20年。
戰(zhàn)略規(guī)劃 對戰(zhàn)略計劃的制訂、合理實施和持續(xù)性評估；決定了組織的長期發(fā)展方向和行為。戰(zhàn)略管理的實質(zhì)是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時發(fā)展和調(diào)整戰(zhàn)略計劃。
運營或策略規(guī)劃 主要是由中層或者低層管理者制定的短期職能計劃。
應(yīng)急計劃 是對管理者工作的條件假設(shè)分析，使管理者養(yǎng)成做好準(zhǔn)備的習(xí)慣，并在出現(xiàn)問題時使其知道要做什么。
目標(biāo) 簡要描述組織正要實現(xiàn)什么，給組織及其成員明確行動方向。
長期目標(biāo) 跨越組織當(dāng)前的財政年度，必須支持組織的使命，而不是與之相沖突。
短期目標(biāo) 一般限于1年或不到1年的特定時間期，來自對長期目標(biāo)的一次深度評估。
目標(biāo)管理（MBO） MBO是一種將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo)的哲學(xué)。它假定建立個人目標(biāo)會激發(fā)員工投入工作，從而產(chǎn)生更好的績效。
政策 約束或指導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)的、具有概括性和普遍性的行動綱要。
程序 為達(dá)到特定目的而采取的一系列按時間安排的步驟或行動。
規(guī)定 告訴管理者在特定情境下應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么的清晰描述。
戰(zhàn)略 是對管理者計劃要實現(xiàn)某個目標(biāo)或某組目標(biāo)的基本步驟的概括。簡言之，指管理者如何實現(xiàn)組織目標(biāo)。
公司戰(zhàn)略 涉及公司經(jīng)營方向以及明確組織資源如何在組織內(nèi)進(jìn)行分配的戰(zhàn)略。
增長型戰(zhàn)略 當(dāng)組織試圖在銷售額、生產(chǎn)線、員工人數(shù)以及其他類似指標(biāo)等方面進(jìn)行擴(kuò)張時，適合采用的戰(zhàn)略。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略 組織對現(xiàn)有的經(jīng)營現(xiàn)狀滿意時采用的戰(zhàn)略，也稱維持現(xiàn)狀戰(zhàn)略。
防御型或緊縮型戰(zhàn)略 當(dāng)一個公司希望或需要減少其經(jīng)營活動時使用的戰(zhàn)略。
組合型戰(zhàn)略 當(dāng)組織對公司不同部分同時使用不同戰(zhàn)略時使用的戰(zhàn)略。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 聚焦于在既定的業(yè)務(wù)中如何進(jìn)行競爭。
職能戰(zhàn)略 關(guān)注組織不同職能領(lǐng)域活動的戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略管理 對戰(zhàn)略計劃的仔細(xì)制定、合理實施和持續(xù)性評估；決定了組織的長期發(fā)展方向和績效水平。戰(zhàn)略管理的實質(zhì)是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時發(fā)展和調(diào)整戰(zhàn)略計劃。
制定階段 戰(zhàn)略管理的第一個階段，在這個階段，組織制定最初的戰(zhàn)略規(guī)劃。
實施階段 戰(zhàn)略管理的第二個階段，在這個階段，戰(zhàn)略規(guī)劃將得以執(zhí)行。
評估階段 戰(zhàn)略管理第三個階段，在這個階段，戰(zhàn)略規(guī)劃得到監(jiān)控、評估和更新。
使命 界定了組織的基本目的：組織為何存在。
SWOT分析 管理者經(jīng)常用SWOT分析來評價一個部門或整個公司的表現(xiàn)，其中，S代表strength（優(yōu)勢），W代表weakness（劣勢），O代表opportunity（機(jī)會），T代表threat（威脅）。
外部環(huán)境 存在于組織外部的所有環(huán)境的總和。
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU） 具有自己的競爭對手并且能合理地獨立于組織內(nèi)其他業(yè)務(wù)進(jìn)行管理的獨特業(yè)務(wù)。
網(wǎng)上練習(xí)
識別使命宣言的要素
使用互聯(lián)網(wǎng)，選出一個組織的使命宣言，然后識別出宣言的下列要素：
1 顧客和/或市場
2 產(chǎn)品和/或服務(wù)
3 地區(qū)范圍
4 技術(shù)
5 對生存的關(guān)注
6 哲學(xué)理念
7 自我概念
8 對公共形象的關(guān)注
團(tuán)隊練習(xí)
環(huán)境因素
以下總結(jié)了兩種會影響汽車行業(yè)的因素。描述一下由于這些環(huán)境因素而使通用汽車公司可能面臨的威脅與機(jī)會。
社會的
對社會和經(jīng)濟(jì)趨勢的研究表明，汽車行業(yè)具有一個巨大的購買人群，他們既有購買意愿又有財力去定期購買新車。三個對該行業(yè)尤為重要的人口群體是嬰兒潮一代、婦女和老人。
長大了的嬰兒潮一代會有比他們的上一代多得多的可支配收入來購買汽車，而且相當(dāng)多的高收入群體將會青睞豪華車和越野車。嬰兒潮一代和老年人對大型旅游車的需求會增長，而隨著他們家庭的成長，對小型旅游車和微型面包車的需求將減少。不過，嬰兒潮一代中的巨大的且不斷增多的藍(lán)領(lǐng)群體會喜歡皮卡車和日本車。
婦女會越來越喜歡買新車，而且希望在汽車市場行使和男人一樣多的權(quán)利。因此，汽車市場未來的成功將由凸顯婦女的廣告來創(chuàng)造。
最后一個主要群體反映了“美國的老齡化”，他們是55歲及以上的購買者。他們構(gòu)成了25%的新車購買者，而且這個數(shù)字正在增長。老年購買者尋求那些能讓車開得更安全、更舒適的特征，包括警告駕駛者正在昏昏入睡或無視設(shè)備儀表板的電子系統(tǒng)以及簡化了的電子控制系統(tǒng)。
技術(shù)的
汽油價格的三級跳已經(jīng)使效率成為幾乎所有購買者的首選。明天的汽車會裝有智能系統(tǒng)：智能電腦會更有效率地運轉(zhuǎn)引擎和傳動，電子懸吊系統(tǒng)和雷達(dá)障礙區(qū)偵察會幫助駕駛者避免車禍，導(dǎo)航系統(tǒng)將會幫助駕駛者避免交通高峰，而視頻則能顯示可選路線。提高夜視能力的自變色玻璃和紅外技術(shù)也將被提供。反鎖控制、安全氣囊和牽引控制將會成為標(biāo)準(zhǔn)配置。
太空塑料的使用會大大增加，因為它們比鋼鐵更輕、更低廉而且不會被腐蝕。用先進(jìn)電腦來快速且低廉地制作模型和原車型的新技術(shù)將會成為未來的潮流。
機(jī)器人技術(shù)在生產(chǎn)中的廣泛運用會大大增加，而且汽車制造商會開發(fā)未來能以其他燃料運行的汽車。對電力和混合動力汽車的需求會戲劇般地增長。
把一群人分成兩個組，一個代表通用電氣，一個代表豐田。每組都將以書面形式準(zhǔn)備一個講演，說明他們被指定的那個組織對這些環(huán)境因素會做出什么反應(yīng)以及在未來3~5年將如何著手。
討論練習(xí)
伊萊克斯的重整
約翰·海爾特松驅(qū)動變革。
2003年，當(dāng)約翰·海爾特松(Johan Hjertonsson)接到上司伊萊克斯公司（Electrolux）的CEO漢斯·斯特拉伯格（Hans Straberg）的電話時，他正在斯德哥爾摩的住處附近小憩。“漢斯說：‘我們遇到了一個問題，’”海爾特松回憶道，“業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)得不夠快?！变N售在下降，產(chǎn)品要花很長的時間才能出現(xiàn)在市場上。消費者并不能確定他們要買伊萊克斯的產(chǎn)品而不是別的。斯特拉伯格對海爾特松說：“我想讓你來處理這個問題。”如果在過去，這個瑞士設(shè)備制造大戶會把問題扔給他們強(qiáng)大的工程師團(tuán)隊，讓他們開發(fā)新產(chǎn)品來扭轉(zhuǎn)頹勢。但這一次，伊萊克斯公司的工程師們并沒有統(tǒng)領(lǐng)這次的發(fā)展進(jìn)程，斯特拉伯格選擇了一個更激進(jìn)的方法——運用另一種模式，由設(shè)計師、工程師、市場營銷專家和銷售人員共同組成的團(tuán)隊設(shè)計受消費者歡迎的產(chǎn)品。這種模式為海爾特松所創(chuàng)，當(dāng)時他正是地板產(chǎn)品和小件設(shè)備生產(chǎn)單位的市場營銷經(jīng)理，而這些產(chǎn)品在20世紀(jì)90年代受到了更低廉的中國貨的重創(chuàng)。這種以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的方法被稱為消費者創(chuàng)新項目（Consumer Innovation Program，CIP）。海爾特松更新了全部的分支機(jī)構(gòu)設(shè)置，從一份以工程人員為主導(dǎo)、多個國家的重要生產(chǎn)企業(yè)全面運作的公司到融合性的全球公司由團(tuán)隊來管理，同時對消費者的觀察為導(dǎo)向。他引進(jìn)了創(chuàng)新（設(shè)計）顧問IDEO設(shè)計了項目的基準(zhǔn)，并在2001年推出其項目。那時整個公司在亞洲的競爭中遇到了麻煩。在2003年，海爾特松，這個消費者創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)人，雇用了戰(zhàn)略顧問麥肯錫公司制作了一份調(diào)查問卷，發(fā)給了500個經(jīng)理。他的團(tuán)隊隨后進(jìn)行了60個深度調(diào)查。4個問題開始凸顯：經(jīng)理對消費者沒有足夠的了解，因而不知道該發(fā)展什么；產(chǎn)品的技術(shù)含量很高但不能滿足消費者的需要；研發(fā)不與商業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)同時進(jìn)行；執(zhí)行官不敢冒險。
在2004年初，斯特拉伯格和海爾特松開始了為期六周的巡回宣講，會見了幾百個公司經(jīng)理并向他們解釋消費者創(chuàng)新計劃?！八麄兊姆磻?yīng)是：我完成了上個月的份額，也完成了預(yù)算，那不就好了嗎？”海爾特松說。這些經(jīng)理人迅速意識到的“好了”是斯特拉伯格不感興趣的每月定額。他要重新開發(fā)公司，改變產(chǎn)品生產(chǎn)、投入市場和銷售的方式。他要進(jìn)行一個銷售模式的革命，而不僅僅是改良。該計劃迅速行進(jìn)到2006年，伊萊克斯變得和以前很不一樣了。它運用了一系列的革新方式，以發(fā)現(xiàn)尚未滿足的消費者需要并研究怎樣去制造新產(chǎn)品來迎合他們、產(chǎn)品如何開發(fā)和投放市場以及產(chǎn)品和經(jīng)理是否在合適的位置。海爾特松把它簡稱為“天才的管理”（talent management），用的是“胡蘿卜加大棒”政策。獎金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)是看經(jīng)理是否適應(yīng)伊萊克斯公司的新模式。評估的程序包括一系列30個問題，伊萊克斯公司運用了三種測量措施，旨在衡量經(jīng)理是否適合于新的環(huán)境。首先是他們所稱的“價值市場共享”（value market share）。它是指從消費者的錢包里流到伊萊克斯公司的錢相對于其他競爭者的份額。它由設(shè)備的數(shù)目乘以平均價格計算而得。伊萊克斯公司同時也密切關(guān)注利潤空間的增長和平均價格。該三項量表設(shè)定的目的是把產(chǎn)品的焦點轉(zhuǎn)向更高價值和遠(yuǎn)離“商品化”的產(chǎn)品。
伊萊克斯公司最大的變化之一是從詢問消費者需要什么樣的產(chǎn)品到走訪看他們在家中是怎樣使用設(shè)備的。新的以消費者為中心的策略已受到設(shè)計師們的關(guān)注，亨里克·奧托（Henrik Otto）就是其中之一。亨里克·奧托41歲，在2004年被斯特拉伯格從沃爾沃雇為伊萊克斯公司的總設(shè)計師。奧托運用了與在沃爾沃時相似的方法，并發(fā)現(xiàn)把這種方法用在完全不同的公司里的勢頭已經(jīng)無法抗拒。同時，他也看到了設(shè)計小汽車和家用電器的相似之處?！艾F(xiàn)在已不是價格和性能的單純比較，而是人們對產(chǎn)品的滿意程度，”他說，“如今，人們需要個性化的家電?！痹趭W托的帶領(lǐng)下，設(shè)計部開始問“我們的產(chǎn)品怎樣才能更有人情味，從而摒除傳統(tǒng)家電的蒼白方正的形象？”通過對全球16萬消費者的家訪和調(diào)查，核心用戶的輪廓和類型最終呈現(xiàn)。她們被伊萊克斯公司重新命名為安娜、 凱瑟琳、 瑪利亞和莫妮卡，以幫助開發(fā)團(tuán)隊想象他們?yōu)檎l來設(shè)計產(chǎn)品。凱瑟琳有潔癖，安娜總想盡快把瑣事做完，瑪利亞是個急性子，莫妮卡是個愛家女人。海爾特松說這些人為去除了國際、年齡和社會經(jīng)濟(jì)的差異。
斯特拉伯格正在培訓(xùn)700名經(jīng)理（涵蓋了幾乎全部的高管）運用消費者創(chuàng)新項目的方法。小團(tuán)隊運轉(zhuǎn)，包括設(shè)計師、工程師、市場營銷專家和經(jīng)理開發(fā)他們原創(chuàng)的產(chǎn)品。在這種*的工作團(tuán)隊里工作，設(shè)計師可以避免設(shè)計在工程上不能實現(xiàn)的產(chǎn)品，工程師們也不會再設(shè)計出外觀上不敢恭維的貨色，而營銷人員則根據(jù)零售商的需要進(jìn)行包裝。
伊萊克斯公司也用這種思路對舊產(chǎn)品重新改造后進(jìn)行投放。例如，在歐洲推出的柜式洗碗機(jī)和除霧冰柜。此外，伊萊克斯公司在意大利推出了一種迷你洗碗機(jī)，只有微波爐大小，適合一口到兩口之家。如果這樣的家庭使用一般的洗碗機(jī)，等到機(jī)子裝滿，每周就只能運轉(zhuǎn)一次到兩次，碗碟更難洗凈，而且最喜歡的碗碟不能每天使用。而伊萊克斯的機(jī)器能夠改變這樣的狀況。
當(dāng)斯特拉伯格和海爾特松制定重振伊萊克斯的計劃時，他們沒有自欺欺人地說已經(jīng)完成了。海爾特松相信這樣的計劃還需要“很多很多年”來完成?！叭绻阋獑柕脑?，”他說，“這不是一場短跑比賽，而是一次旅程?！?br style="font-family:;" />
問題
1在約翰·海爾特松來到伊萊克斯公司之前，伊萊克斯公司的發(fā)展過程中有什么主要的弱點？
2消費者創(chuàng)新項目（CIP）的特點是什么？
3伊萊克斯公司的雇員對CIP的最初反應(yīng)是什么？
4列舉約翰·海爾特松在伊萊克斯公司實現(xiàn)的成功。