組織工作（1）
“我們常常傾向于通過重組來適應任何新的情況，這種方法可能會創(chuàng)造一種進步的幻覺，而實際上則產生了混亂、低效和士氣低下。”
—— 佩特羅尼烏斯·阿比德（Petronius Arbiter）
■學習目標
學完本章之后，你將能：
1 解釋組織工作背后的重要性和合理性。
2 界定勞動分工。
3 區(qū)分權力、職權（權威）和責任。
4 解釋集權與分權。
5 定義授權。
6 明確管理者不愿授權的一些原因。
工作世界：托尼試著進行授權
這段時間托尼一直在忙領導培育項目的員工調查，這使他的日程安排表排得太滿，結果其在餐廳的職責被拖后了。他不想向道恩承認他無法勝任這個額外的工作，但是他很聰明，意識到他需要一些幫助，于是他就向他的那些同是單位經(jīng)理的伙伴們尋求建議。
得到的建議包括從撤出調查項目到先簡單地把工作堆在一邊（這可不是個好選擇），完成調查后再做工作。托尼知道，那個調查項目的結束不過意味著領導培訓項目的開始，而這個項目是他熱切希望參與的，因此把工作推遲到后來的日子是沒什么指望的。最后，他向一個老單位經(jīng)理弗雷德·湯普森（Fred Thompson）尋求建議，他建議其“下放一些工作給你的員工”。
“人力資源管這叫‘授權’，”弗雷德接著說，“但是別把會搞得一團糟的事給他們，否則把這事理順就會是你的工作了。別試著管理一切事，給他們一些更簡單的任務去做：訂購、菜單管理和時間表管理。暫時打斷他們的日常工作，他們會很感激的，如果他們做得好，你就會發(fā)現(xiàn)一些未來的輪班主管?！?br style="font-family:;" />
托尼喜歡弗雷德的建議，他自己也承認通過總是比與之一起工作的人干得更好——他更努力、更長久地工作，總是樂于從杰里那里接更多的活以在管理餐廳方面學習更多的東西——他的工作已經(jīng)做得很出色了。他能指望誰干得和他一樣好呢？
最后，隨著道恩不斷地叫他做越來越多的員工調查工作，托尼做出了決定。一天，他的一個服務員凱蒂提醒他，餐廳的材料——餐巾、調料和菜單卡片夾——已經(jīng)所剩無幾。托尼正分心于一個緊迫的截止日期——這是個要交給道恩的東西，因此就反問凱蒂：
“凱蒂你看，我真的很忙——你為什么不列個所需物品的清單，然后交給我們的供應商呢？凱文會給你相關數(shù)量的，只要別太費錢就好?！?br style="font-family:;" />
問題
1 如果會影響在塔克·巴恩的工作，托尼為什么不愿撤出調查項目？
2 弗雷德對“授權”的解釋有何問題？
3 托尼給了凱蒂清晰的指導了嗎？為什么給了？為什么沒給？
4 托尼應該怎樣做？
組織工作
如今絕大多數(shù)的工作是通過組織來完成的。一個組織就是在某種類型的集中或協(xié)調努力下，一群人一起工作以實現(xiàn)目標。因此，一個組織提供了實施戰(zhàn)略和實現(xiàn)目標的工具，而這是個人單獨分開工作所不能實現(xiàn)的。組織的過程就是對實現(xiàn)共同目標所必需的活動的集合分組，并給每個組指派一個管理者，這個管理者擁有監(jiān)督人員完成活動所需要的職權。因此，組織工作基本上就是通過適當授權所實現(xiàn)的勞動分工過程。合適的組織活動能更為有效地利用資源。
明確正式組織界限的框架——組織在此范圍內運行——就是組織結構。第二個同樣重要的組織因素是非正式組織。非正式組織指的是個人間相互聯(lián)系和互動的集合，其與正式組織內的工作群體相聯(lián)系。非正式組織也有結構，但并不是正式的也不是有意識設計的。
組織的原因
進行組織活動的一個主要原因是要確立權威鏈條。清晰的權威鏈條會構建組織內部的秩序，而權威的缺失幾乎常常會導致混亂的狀況，每個人都被其他所有人命令行事。
其次，組織活動通過協(xié)同作用提高了工作的效率和質量。當個人或群體一起工作產生了比各部分總和更大的整體時，協(xié)同作用就發(fā)生了。比如說，當三個人一起工作時，協(xié)同作用使其產生了比三個人分開工作更多的成果。協(xié)同作用可能是源于勞動的分工或不斷加強的協(xié)作，而這兩者都是良好組織的結果。兩個看起來很類似的組織會由于其組織結構產生的協(xié)同作用而導致不同的績效水平。非常成功的組織一般會由于其組織的方式而獲得很高的協(xié)同作用。
進行組織活動的最后一個原因是改善溝通。良好的組織結構可以清晰地界定組織成員間的溝通渠道。這樣一個系統(tǒng)也可以確保更為有效的溝通。
從歷史上看，對組織活動的需求導致了組織的發(fā)展。組織使得人們可以聯(lián)合起來去：（1）增進專業(yè)化和勞動分工；（2）使用大型技術；（3）管理外部的環(huán)境；（4）節(jié)約交易成本；（5）行使權力和控制。當組織被加以有效設計和協(xié)調時，這些特點會幫助組織以高度的服務性和生產率為其顧客提供服務。
勞動分工
組織過程基本上是勞動分工的過程。幾個世紀以來，勞動分工的益處已經(jīng)廣為人知。勞動既可以做縱向分工，也可以做 橫向分工。勞動的縱向分工基于權威鏈條的確立，并且確定了構成縱向組織結構的層級。除了確立職權，縱向勞動分工還方便了組織內的溝通。要解釋各公司間的縱向勞動分工為何不同，可以考慮一下20世紀80年代早期的汽車工業(yè)。那時，豐田公司在主席和一線主管之間只有5個層級，而福特則超過了15個。
橫向勞動分工則是基于工作的專業(yè)化。橫向勞動分工的基本假設是通過使每個工人的工作任務專業(yè)化，經(jīng)由增進效率和質量，可以完成更多的工作。具體而言，橫向勞動分工能導致以下優(yōu)點：
1 每個人所需的技能更少了。
2 用于甄選或培訓目的所需的技能更容易提供。
3 熟能生巧。
4 由于主要是使用每個工人的最佳技能，從而促進了對效能的有效利用。
5 同時開工成為可能。
6 由于每個零件通常是由同一個人完成的，所以最終產品的相似度增加了。
橫向勞動分工的主要問題是它很容易導致厭倦，甚至是員工的屈辱感。橫向勞動分工的一個極端例子是汽車裝配生產線。在汽車裝配生產線上工作的絕大多數(shù)工人一遍又一遍地做著非常簡單的少量工作，通常不用多長時間這些員工就變得對工作很厭倦。一旦員工變得厭煩，他們的生產率常常就會下降，而其缺勤率和遲到率則會增加，結果是工作質量的下降。解決由橫向勞動分工所引起問題的辦法包括對工作范圍的重新審定、實施崗位輪換以及平衡工作簡單度和工作深度。
工作范圍指所完成的不同種類工作的數(shù)目。在完成范圍狹小的工作時，員工只做很少的業(yè)務工作，頻繁地重復周期循環(huán)。缺乏變化幅度的工作的消極影響因完成工作的人的不同而有所變化，但是都包括導致更多的錯誤和更低的質量。崗位輪換——其中的工人按計劃順序轉換活動——常常能根除厭倦和單調，鼓勵多重技能和交叉培訓。
工作深度涉及員工是否有權計劃和組織自己的工作，是否能按自己的節(jié)奏工作，是否能按自己的意愿走動和交流。缺乏工作深度會導致對工作的不滿意和規(guī)避，而這反過來會導致缺席、遲到甚至是故意破壞。
勞動分工并不是在所有的情況下都是更有效或可取的。成功地使用勞動分工須具備兩個必要條件：第一個必要條件是相對大的工作量。必須要有足夠的工作量來保證專業(yè)化，并使每個工人保持忙碌。第二個必要條件是在工作量、員工出勤率、原材料質量、生產設計和生產技術等方面的穩(wěn)定性。
權力、職權和責任
權力是影響、命令和使用強力的能力。權力通常來源于對資源的控制。職權是一種源自職位權利的權力，反映了對權力的合法行使。因此，職權是管理者權力的一個來源。職權鏈條聯(lián)系著各種組織要素。不清晰的職權鏈條會產生組織內重大的混亂與沖突。
責任就是對實現(xiàn)目標、利用資源和堅持組織政策所負有的義務。一旦接受了責任，那么完成指定的工作就成了一項義務。這里使用的“責任”一詞不能與界定工作責任內容中的“責任”相混淆。
職權的來源
就像剛才提到的那樣，職權可以被視為職位的一個功能，沿著正式組織從上到下地流動。根據(jù)這個觀點可以得出：人們具有職權是因為他們占有某個職位；一旦離開了職位，他們就失去了其職權。進一步考慮這個理論，我們可以說美國人民通過憲法和法律體現(xiàn)了這個國家職權的最終來源。憲法和法律保障企業(yè)的自由經(jīng)營權。自由企業(yè)的所有者有權挑選董事會和高層管理，高層管理挑選中層管理，這個過程一直延續(xù)到組織的最低層。這種傳統(tǒng)的職權觀點也叫做職權的正式理論。
第二種職權理論由瑪麗·P·福萊特（Mary Parker Follett）在1926年首次提出，并由切斯特·巴納德（Chester Barnard）在1938年加以推廣。這種理論叫做職權的接受理論，其主張管理者職權的來源在于其下屬，因為下屬有權或者接受或者拒絕管理者的指揮。據(jù)推測，如果下屬不把管理者的職權視為合法的，那么它就不存在。福萊特和巴納德都把不接受來自管理者的溝通視為下屬對職權的一種拒絕?？傊?，職權的接受理論認識到下屬在決定職權鏈條的過程中扮演著積極的角色，他們并不僅僅是消極接受。這種思想有點類似于這樣的觀點，即沒有追隨者也就沒有領導者。這兩者必須同時出現(xiàn)并且相互之間都承認現(xiàn)實結構的存在。具有高度員工參與和責任的公司似乎都承認接受理論對于勞工和管理者之間的相互支持和鼓勵是有益處的。
案例討論
一名優(yōu)秀的管理者？
弗朗西斯·羅素是韋伯實業(yè)（Webb Enterprises）的一名總經(jīng)理助理和銷售經(jīng)理。此時，這個自封為完美主義者的人正坐在床上，核對著他明日待辦事項（TTD）的時間表。這個TTD把他每天的活動列出來，并置于一個準確的時間表之中。羅素不是個虛張聲勢的人，他有自己特殊的辦法來提醒員工時間就是金錢。自從成為公司最好的銷售員以來，他比起其他人工作得更努力了。這也獲得了回報，因為僅僅兩個月后（那時老查理要退休了），他顯然就是總經(jīng)理職位的接班人。當這個想法在他腦中閃過時，他的自豪感立刻被一個惱人的問題所取代。他去哪里找出時間來完成他的職位所要做的工作呢？他肯定不能僅僅維持現(xiàn)狀。然后這個想法迫使他計劃明天的活動，而那個問題則被推入未來考慮的背景之中。
（我們來看看羅素周密規(guī)劃的一天的一部分。）
10月16日待辦事項:
7：15 與約翰遜（正在做采購）一起吃早飯。從他的編目中獲得一些信息。也許可以和銷售部一起采購以避免重復。
8：30 與亨利（助理銷售經(jīng)理）會面。告訴他與州外代表的銷售會談要如何準確進行。要小心：他一遇到問題就會發(fā)抖。
9：15 與查理（總經(jīng)理）討論新行政手冊的進度。（他對我在這事上的拖延有點惱火，得讓他知道我已經(jīng)叫紐曼去處理這個問題了。）
9：45 分配給派特·紐曼一個工作，讓他去收集本行業(yè)其他公司的行政手冊的相關資料和樣本。為他設立一個系統(tǒng)以便在分析中使用。
10：45 和愛克里夫印品通電話。這是個潛在的大客戶。（羅素草草地寫下了這個客戶的一些信息，他感覺他的員工中沒人能像他那樣處理這個大客戶，這真是一件恥辱的事。這個想法令人高興，同時又令人煩惱。）
12：00 與J愛克里夫共進午餐（已經(jīng)在布蘭克·安格斯酒店預訂了）。
3：00 與弗蘭克·蘭茨廣告助理）會面，并檢查其新銷售活動的進度。（羅素想到了蘭茨一向*的想法，希望他能遵循總主題并準備好了粗略的計劃。）
7：30 商業(yè)會談。［問問皮爾斯·漢森——他也許能對愛克里夫這個客戶有所幫助。］
問題
1 你認為弗朗西斯是個努力做好工作的被高度激勵的員工嗎？解釋你的回答。
2 就弗朗西斯作為一名管理者的有效性而言，你看出了什么問題？
3 有什么選擇能幫助弗朗西斯？
4 假設你是總經(jīng)理查理，你會推薦怎樣的解決方案？
集權與分權
任何職位上的權力都存在限制。這些限制也許是外部的，以法律、政策或者社會態(tài)度的形式顯示出來；或者也許是內部的，由組織的目標或工作說明書加以刻畫。職權的錐形圖表明:隨著職權層級的降低，職權的寬度和范圍變得更為受限。
高層管理選擇下放的權力越多，漏斗越不尖；漏斗越不尖，組織就越分權化。集權和分權指的是較高層管理授權的程度。這通常是由較低層管理者所做決策的數(shù)量和類型來反映的。隨著這些決策的增加，分權的程度也提高了。因此，一個組織不可能是完全集權或完全分權的；相反，它總是處于高度集權到高度分權的一個連續(xù)帶上。 當今組織的趨勢是傾向更大程度的分權。分權具有允許更大靈活性和更快行動的優(yōu)勢。它也使主管從費時的細枝末節(jié)的工作中解脫了出來。允許較低層級的管理者積極地參與決策制定過程常常會產生更高的士氣。分權的主要不利之處是對控制的潛在流失。分權還常常伴隨著重復努力。
授權
授權是分權的一種形式，它涉及給予下屬做出決策的實質性職權。在授權行為中，管理者表達了對員工以高水準完成工作的能力的信心。員工也被鼓勵去接受其工作的個人責任。在授權真正發(fā)生的情景中，員工獲得了對其完成工作并影響組織績效的能力的自信。授權的一個結果是員工顯示了對追求組織目標的更大的主動性和持久性。為了使授權生根發(fā)芽并茁壯成長，以下四個要素必須存在：
●參與。員工必須積極并心甘情愿地從事各自的工作。他們必須有意愿去改進其工作流程和工作關系。
●創(chuàng)新。員工必須被給予許可和鼓勵去創(chuàng)新，而不是按照過去一直采用的方式做事。
●獲取信息。組織中任何層級的員工都應該做出這樣的決策，即他們需要何種信息來完成其工作。這與傳統(tǒng)的組織有所不同，在傳統(tǒng)的組織中，高級管理者決定誰得到怎樣的信息。
●責任。員工必須承擔其行動及其后果的責任。
雖然授權的概念看上去較為簡單，但是實施起來會很困難，尤其是在那些傳統(tǒng)上權威是自上而下流動的組織中。組織可以采取一些措施來幫助其實施授權：
●無論何時只要有可能，就要對組織中的單元重新結構化，使之更小、更簡單，并在決策和行動方面更少依賴其他單元。
●將組織硬性規(guī)定的數(shù)量減少到最低。
●強調一場遍及全組織的變革，這場變革聚焦于用于產生結果的授權和個人責任。
●提供必要的教育和培訓以使人們能夠對改進的機會做出反應。
與當今組織傾向更大分權的趨勢相伴隨的是當今對員工不斷增長的授權這樣一個潮流。雖然一些人認為授權在工作中口碑甚好卻很少實施，不過由于對其員工進行授權的公司體驗了很積極的結果。
案例討論
休假請求
湯姆·布萊爾（Tom Blair）的假期即將來臨，而他真希望將其調整到五月的第三周，那時正是職業(yè)釣魚季節(jié)的高峰。唯一的問題是，他所在部門其他五個成員中的兩個已經(jīng)向他們的老板路德·瓊斯（Luther Jones）提出請求要在同一周休假,并獲得了批準。湯姆決定直接向哈里·杰森（Harry Jensen）提出請求，他是路德的老板并且對湯姆相當友好（湯姆已經(jīng)好幾次帶他一起去釣魚了）。哈里批準了請求，并沒有意識到路德還不知道。幾周之后，路德偶然才發(fā)現(xiàn)湯姆已經(jīng)被批準在五月的第三周休假。
真正激怒了路德的是這僅僅是許多類似情景中的一個，他的下屬會直接去找哈里并獲得批準做某事。事實上，就在上周他在盥洗室無意中聽到了一場談話，大意是：“如果你想讓某事獲得批準，那就別和路德浪費時間，直接去找哈里?！?br style="font-family:;" />
問題
1 哈里本應該怎么做？
2 誰錯了？是哈里還是湯姆？
3 湯姆應該度這個假嗎？為什么應該？為什么不應該？
4 路德應該做些什么以確保這種事不會再發(fā)生？
自我管理的工作團隊
對員工進行授權的一個辦法是使用自我管理的工作團隊。自我管理的工作團隊（也叫自我指導的工作團隊或者自我規(guī)制的工作團隊）是沒有一線管理者的工作單元，并被授權來控制他們自己的工作。任何類型的團隊背后的理念都是通過識別和解決與工作相關的問題來改進績效。其基本的觀點是，通過使員工參與影響自身以及工作的決策來激勵他們。自我管理的工作團隊是這樣一些員工的團隊，他們在其責任領域內完成工作而沒有受到直接的監(jiān)督。每個工作團隊安排其工作、制訂工作計劃、進行設備維護、做好工作記錄、獲取供應并做出挑選新成員進入團隊的決策。 毫無疑問，近些年來對自我管理的工作團隊的使用數(shù)量已經(jīng)戲劇性地增長了，而且在未來還將繼續(xù)增長。在第九章中我們將進一步討論自我管理的工作團隊，并致力于理解工作團隊的所有形式。
基于職權的原則
由于職權是組織管理過程中的一個關鍵要素，因而一些相關的關鍵概念也需要進行討論。授權、統(tǒng)一指揮、等級原則和管理幅度歷來是這些概念中最重要的。
授權：對等原則
根據(jù)赫伯特·恩格爾（Herbert Engel）的觀點：“作為一個抽象的觀念，授權肯定就像人類自身一樣古老?！庇深I導者來把具體的職責分配給群體的成員看上去既自然又必要。授權通常發(fā)生在一個人需要做某事而自己不能做或選擇不去做的時候。這種決定也許是基于群體或組織所表明的情景、技能、時間、已確立的秩序或者責任的擴張和增長。管理者可以把責任委派給下屬，從而使下屬向自己負責。然而，這種向下屬的委派并沒有減少管理者對上級的責任。對責任的委派并不意味著進行授權的管理者的責任的喪失。責任并不是一種可以從一個人傳到另一個人的東西。
對等原則表明職權和責任必須一致。管理層必須進行充足的授權以使下屬能夠做他們的事。同時，下屬可以被預期僅僅接受其職權領域內的責任。
在授權過程完成之前，下屬必須同時接受職權和責任。管理者有時希望員工能尋找和承擔他們沒有被要求承擔的責任，然后再要求必要的職權。這樣一種制度只會導致產生挫折和浪費時間的猜謎游戲。
職業(yè)管理
理解影響結果的事項
優(yōu)秀的成績、成功的工作和健康的關系是良好習慣的結果，而且其他積極的結果也會隨之而來。
當這些習慣與你的職業(yè)相關時，為了得到更好的結果，應閱讀下面的清單。如果你養(yǎng)成了良好的習慣而且在這些領域的每項技能都得到了改進，那么你職業(yè)生涯的成功將向著潛在的杰出成果邁進。
為了更好地掌握職業(yè)技能，要做以下的事：
●填寫工作申請
●改善你的著裝
●知道如何適當?shù)刎瀼啬愕墓ぷ?br style="font-family:;" />
●理解人際網(wǎng)絡的力量
●提升你的個人素質
●改進你的態(tài)度
●提高技能的開發(fā)與運用
●提高工作的投入精神與完成度
●改進你的人生規(guī)劃和平衡技能
●充分利用教育和額外的培訓
管理者對授權的抵制是很自然的。對于這種不情愿有以下一些原因：
1 擔心下屬在完成任務時會失敗。
2 相信比起進行授權自己一個人完成任務更容易點。
3 擔心下屬會看上去“太優(yōu)秀”。
4 權力對人類的誘惑。
5 滿足于以先前的方式完成任務。
6 對員工的成見。
7 渴望設立正確的榜樣。
盡管有不進行授權的這些原因，但是還有要管理者進行授權的強有力的理由。當管理者成功授權時，一些情況就發(fā)生了。首先，管理者的時間可以被解放出來去完成一些其他的任務，而且下屬會獲得歸屬感和被需要的感受。這些感受常常會導致下屬真正的獻身精神。其次，授權是培養(yǎng)員工和滿足顧客的最好方法之一。把職權下放到組織底部也會使員工更為有效地應對顧客。哈爾馬克卡片公司（Hallmark Cards， Inc）在其20世紀90年代中期的再造努力中發(fā)現(xiàn)，當你從頂層去推動什么時，你不得不清晰地說明和溝通為何要這么做。通過轉化授權形成一個共享的愿景，組織有好得多的機會去實現(xiàn)其目標，而不用訴諸引起敵意的說服。類似地，塔克鐘（Taco Bell）能從1982年的一家5億美元的地區(qū)性公司發(fā)展到現(xiàn)在的30億美元的全國性公司，其原因就在于它認識到最終吸引和滿足顧客的途徑是授權給其較低層的員工，使其對業(yè)務戰(zhàn)略和策略做出變化。成功的授權包括委派能刺激員工的事務。
如何授權
為了成功地進行授權，管理者必須決定何種工作可以授權。圖表7—3顯示了管理者可以遵循的步驟以分析和改進授權過程。清晰地界定目標和標準、使下屬參與授權過程，以及在一開始就進行明確和鼓勵授權的培訓，這些常常會改善整個授權過程?？刂剖跈嘈袨樾枰跈嗟墓芾碚叨ㄆ谶M行檢查以確保一切都在計劃內進行。檢查的頻率應該由進行授權的管理者和下屬合作確定。檢查不應該太過頻繁以免抑制員工，但是應充分提供必要的支持與指導。
授權過程中最模糊的部分可能就在于要進行多大程度的授權這個問題。如前所述，管理層必須進行充足的授權以使下屬能完成其工作。準確地說，什么可以授權、什么不能授權要取決于管理者的承諾和下屬的數(shù)量與質量。一條經(jīng)驗法則是可以把職權和責任委派給有能力承擔的組織最低層級。
未能掌握授權可能是管理者失敗的最常見的原因。為了成為一名優(yōu)秀的管理者，一個人必須學會授權。
例外原則（又稱例外管理）表明管理者應該集中精神處理那些明顯偏離正常的重要事務，而讓下屬去處理一般的日常事務。例外原則與對等原則密切相關。例外原則背后的理念是管理者應該集中精神處理那些需要其才能的事務，而不應該深陷于其下屬所承擔的責任中。當不勝任的或沒有安全感的下屬由于害怕做出決策而將一切都推給上級時，例外原則就很難被遵循了。另外，上級應該從已授權給下屬去做的決策中解放出來。這方面的問題常常涉及微觀管理。
統(tǒng)一指揮
統(tǒng)一指揮原則表明一個員工應該有且只有一個直接的管理者。同時服務超過一個上級的難處在幾千年前就被認識到了。記得圣經(jīng)上說過：“一仆難侍二主?！本推渥詈唵蔚男问蕉?，當兩個管理者叫同一個員工去做不同的事時，這個問題就產生了。這個員工因此處于一種穩(wěn)輸無贏的情形中。無論他服從哪個管理者，另一個管理者都會不滿意。避免發(fā)生此類問題的關鍵是確保每個員工都清晰地了解直接影響他的權威鏈條。往往管理者假定員工了解了權威鏈條，但是事實上他們并不知情。所有的員工都應該對公司的組織圖和自身所處的位置有個基本的了解。組織圖常常能清晰反映權威鏈條和指揮鏈條。
更多的時候，與統(tǒng)一指揮相關聯(lián)的問題源于管理者的行為而非員工的行為。最常發(fā)生的是管理者對不是直接為其工作的員工提出要求這樣的情形。
等級原則
等級原則表明組織內的權威每次都是沿著管理者鏈條的直線流動的，并且按從高到低的順序排列。等級原則通常叫做指揮鏈，是基于溝通和統(tǒng)一指揮的需要而形成的。
圍繞等級原則所產生的問題是運行過程中繞過的環(huán)節(jié)可能會有很重要的信息。舉例來說，假設杰里繞過了其直接上級艾倫，去向更上一級的查理請求允許其午餐休息時間增加30分鐘。查理認為這個請求是合理的，就批準了，但后來發(fā)現(xiàn)杰里所在部門的其他兩個人也重新安排了其午餐休息時間。由此，這個部門從12：30到1：00整個時段都空下來了。而艾倫，這個被繞過的管理者，原本是應該知道其他人重新安排午餐休息時間的。
一個常見的誤解是每個行動都必須費力地通過鏈條中的每個環(huán)節(jié)才能進行，無論其是上行還是下行。這個觀點早在許多年前就被林德爾·厄威克（Lyndall Urwick）——一位國際知名的管理顧問——駁斥了：只要上級和下屬之間有合適的信任和忠誠，并且雙方不怕費事就其關切的事務保持通信，“等級原則”的確并不意味著沒有捷徑。當提供的權威是被認可的且沒有逃避或替代的企圖時，只要不阻止層級間的捷徑，那就有廣闊的空間去避免以一步爬一個臺階或從一個梯子上而從另一個梯子下這樣的幼稚行為。正如亨利·法約爾在比厄威克更早的多年前所說的那樣：“無必要地驅除權威是個錯誤，而當其隨后損害到業(yè)務時還保留它是個更大的錯誤。” 厄威克和法約爾都認為，在某些情況下，一個人可以而且應該在等級鏈條中走捷徑，只要不是以秘密的或者欺騙性的方式進行。