組織工作(2)
學(xué)習(xí)進(jìn)度檢測(cè)問(wèn)題
9 為了使授權(quán)成功，必須有哪四個(gè)要素？
10 什么是自我管理的工作團(tuán)隊(duì)？
11 管理者不愿進(jìn)行授權(quán)的原因是什么？
12 什么是例外原則？
管理幅度
管理幅度（也叫做控制幅度）是指一名管理者能有效管理的下屬的數(shù)量。雖然人們通常把優(yōu)先控制幅度概念的提出歸功于第一次世界大戰(zhàn)期間的英國(guó)將軍伊恩·漢密爾頓（Ian Hamilton）爵士，但與此相關(guān)的事例在歷史上比比皆是。漢密爾頓認(rèn)為一個(gè)狹小的管理幅度（不超過(guò)6個(gè)下屬向其匯報(bào)）能使管理者在一個(gè)正常的工作日內(nèi)完成工作。
倫理管理
一群民間工程師正在參與一個(gè)重大的建設(shè)項(xiàng)目。他們的職責(zé)是聯(lián)系建筑師和建筑商，并就這個(gè)建筑不同部分的適當(dāng)結(jié)構(gòu)材料提供建議。遺憾的是，他們用來(lái)運(yùn)算的軟件包有兩個(gè)主要的缺陷，一個(gè)是在某些運(yùn)算中會(huì)產(chǎn)生計(jì)算錯(cuò)誤，還有一個(gè)是會(huì)產(chǎn)生用于此項(xiàng)目道路的一些承重材料性能的錯(cuò)誤信息。項(xiàng)目的進(jìn)度已經(jīng)落后，而開(kāi)發(fā)商正在向建筑商施壓，要求趕上進(jìn)度。
在建設(shè)過(guò)程的中途，建筑物已經(jīng)無(wú)法支撐置于其上的重量。一個(gè)位于頂層的起重機(jī)墜下好幾層，在此過(guò)程中導(dǎo)致許多工人死亡。對(duì)此災(zāi)難的分析顯示，計(jì)算錯(cuò)誤和材料強(qiáng)度的不正確信息一起導(dǎo)致了這場(chǎng)事故。在此情況下，誰(shuí)對(duì)這場(chǎng)事故負(fù)有最大的道德責(zé)任呢？是沒(méi)有認(rèn)識(shí)到材料信息是錯(cuò)誤的工程師？還是加快了進(jìn)度使得無(wú)法進(jìn)行壓力計(jì)算核對(duì)的開(kāi)發(fā)商？抑或是提供了缺陷產(chǎn)品的軟件開(kāi)發(fā)商？
1933年，格蘭庫(kù)納斯()發(fā)表了一篇經(jīng)典論文，以數(shù)學(xué)公式的形式分析了上下級(jí)關(guān)系。這個(gè)公式的理論基礎(chǔ)是：隨著下屬的數(shù)量以算術(shù)級(jí)數(shù)增加，管理的復(fù)雜性就會(huì)以幾何級(jí)數(shù)增加。
基于其個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和漢密爾頓與格蘭庫(kù)納斯的著作，林德?tīng)枴ざ蛲耸状螌⒐芾矸鹊母拍钭鳛橐粋€(gè)管理原則加以陳述：“沒(méi)有一個(gè)上級(jí)能直接監(jiān)督超過(guò)五六個(gè)以上工作相互連接的下屬的工作。”
自從格蘭庫(kù)納斯和厄威克的著作出版以來(lái)，人們就持續(xù)對(duì)五個(gè)或六個(gè)下屬的上限進(jìn)行批評(píng)，認(rèn)為其過(guò)于嚴(yán)格。許多實(shí)踐者和學(xué)者認(rèn)為存在某些情況下能有效地監(jiān)督超過(guò)五個(gè)或六個(gè)下屬的情況。他們的看法已經(jīng)被相當(dāng)多的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)所證實(shí)。這些證據(jù)表明：在許多情形下，五個(gè)或六個(gè)的下屬限制可以被成功地突破。厄威克認(rèn)為這些例外可以被這樣的事實(shí)所解釋?zhuān)锤呒?jí)工作人員常常作為非官方的管理者或領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮作用。
鑒于最近的證據(jù)，管理幅度這個(gè)概念已經(jīng)被修正為：應(yīng)向某人直接匯報(bào)的人員的數(shù)量應(yīng)該基于工作的復(fù)雜性、多樣性和接近性、完成工作的人員的素質(zhì)以及管理者的能力。
雖然人們會(huì)做出許多努力來(lái)確保管理者的管理幅度不至于過(guò)寬，但是卻常常忽視了相反的一面。在組織中，情況往往會(huì)發(fā)展到這樣的地步，即只有一個(gè)員工向一個(gè)特定的管理者匯報(bào)。雖然在某些環(huán)境中這種情形也許是有道理的，但是它常常會(huì)導(dǎo)致一個(gè)效率低下且頭重腳輕的組織。扁平化組織（管理幅度很寬、層級(jí)很少）與高聳式組織（管理幅度很窄、層級(jí)很多）的優(yōu)缺點(diǎn)將在下一章做詳細(xì)的討論。
組織中工作場(chǎng)所的變化
工作場(chǎng)所的環(huán)境發(fā)生的一些變化會(huì)影響到實(shí)體如何最好地被組織。彈性工作制、遠(yuǎn)程辦公和工作共享是三種越來(lái)越流行的實(shí)踐形式。
彈性工作制或者彈性工作時(shí)間允許員工在某個(gè)限度內(nèi)選擇何時(shí)開(kāi)始其工作時(shí)間，何時(shí)結(jié)束其工作時(shí)間。通常，組織會(huì)明確一個(gè)核心時(shí)間（如上午10：00到下午3：00），在此期間所有的員工都要工作。然后剩下的時(shí)間就由每個(gè)員工決定何時(shí)開(kāi)始及結(jié)束其工作時(shí)間，只要這些工作時(shí)間包含了核心時(shí)間就行。一些彈性工作制計(jì)劃允許員工改變每天的工作時(shí)間，只要他們滿足了特定的總時(shí)間就可以，通常是40小時(shí)。提供彈性工作制組織的比例在最近15年以來(lái)有了戲劇性的增長(zhǎng)。人力資源管理學(xué)會(huì)最近所做的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，2005年提供某種類(lèi)型的彈性工作制的雇主比例已達(dá)56%。
彈性工作制的好處是允許不同的員工適用不同的生活方式和日程安排。其他的潛在好處包括避免了上下班高峰時(shí)間以及更低的缺勤率和拖沓。從雇主的視角來(lái)看，彈性工作制的好處是提供了一個(gè)招募新員工和保留很難發(fā)現(xiàn)且符合條件的員工的優(yōu)勢(shì)。此外，據(jù)報(bào)道,實(shí)現(xiàn)彈性工作制的組織在生產(chǎn)率方面平均提高了1%~5%，同時(shí)還改善了招聘和留用。就其缺點(diǎn)而言，彈性工作制會(huì)導(dǎo)致上級(jí)和管理者的溝通與協(xié)調(diào)問(wèn)題。
遠(yuǎn)程辦公是在家工作或邊旅行邊工作的一種工作形式，它能與辦公室進(jìn)行互動(dòng)，或者通過(guò)衛(wèi)星辦公室工作。當(dāng)今的信息技術(shù)（個(gè)人電腦、互聯(lián)網(wǎng)和手機(jī)等）使得許多公司的遠(yuǎn)程辦公成為現(xiàn)實(shí)。根據(jù)國(guó)際遠(yuǎn)程辦公協(xié)會(huì)和委員會(huì)的研究，2005年有超過(guò)4 500萬(wàn)的美國(guó)人在家工作，有超過(guò)2 000萬(wàn)的美國(guó)人在其汽車(chē)上工作。前文所引的人力資源管理學(xué)會(huì)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，37%的受訪者進(jìn)行過(guò)某種類(lèi)型的遠(yuǎn)程辦公。遠(yuǎn)程辦公的優(yōu)勢(shì)包括具有更低的人員流動(dòng)率、更少的旅行時(shí)間，避免了上下班高峰和在辦公室的分心，能夠以靈活的時(shí)間來(lái)工作以及更低的用于員工的房租成本。遠(yuǎn)程辦公的潛在缺點(diǎn)是與員工在家工作的健康和安全相關(guān)的保險(xiǎn)問(wèn)題。另一個(gè)缺點(diǎn)是有些州政府和地方政府限制了何種工作可以在家做。油價(jià)的急劇上升使得遠(yuǎn)程辦公對(duì)數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的美國(guó)人變得更有吸引力。
工作共享是比較新的概念，由兩個(gè)或更多的兼職員工完成通常是由一個(gè)全職員工完成的工作。工作共享可以是平等的共擔(dān)責(zé)任的形式或者分別承擔(dān)責(zé)任的形式，也可以是兩者兼而有之。根據(jù)人力資源管理學(xué)會(huì)2005年所做的調(diào)查，在美國(guó)，大約有19%的主要企業(yè)提供了某種類(lèi)型的工作共享。工作共享對(duì)于那些想要工作但又不想做全職的人來(lái)說(shuō)特別有吸引力。與工作共享相關(guān)的一個(gè)關(guān)鍵因素是如何處理所得利益。利益常常是在兼職員工之間按比例分配。有些組織會(huì)允許進(jìn)行工作共享的員工通過(guò)支付其按比例所得利益與全職職工的保險(xiǎn)費(fèi)之間的差價(jià)而享有完全的健康保險(xiǎn)。
學(xué)習(xí)進(jìn)度檢測(cè)問(wèn)題
13 解釋管理幅度（控制幅度）。
14 想一下你為之工作的組織（或曾經(jīng)為之工作的組織），其管理幅度是怎樣的？
15 解釋以下術(shù)語(yǔ)：彈性工作制、遠(yuǎn)程辦公和工作共享。
16 你公司有可能引進(jìn)遠(yuǎn)程辦公嗎？為什么可能？為什么不可能？
小 結(jié)
組織工作是根據(jù)指定的任務(wù)來(lái)分配勞動(dòng)資源并進(jìn)行必要的授權(quán)以完成這些任務(wù)的過(guò)程。管理者必須直接參與這一過(guò)程的所有方面，但最重要的是確立權(quán)威鏈條。如果沒(méi)有清晰地界定權(quán)威鏈條，組織會(huì)很快陷入混亂以致崩潰。在下一章中，我們將討論供管理者用以明確組織正式邊界的各種選擇，以便確定組織工作發(fā)生的環(huán)境。